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「組織としての自己変革にかける想いに共感し、みずほへ入社」。みずほFG執行役員 秋田夏実氏×立教大学ビジネススクール田中道昭教授【前編】

国内外の金融機関と前職のアドビを含め、主にマーケティングや広報領域で手腕を発揮してきた秋田夏実氏。2022年5月に入社したみずほフィナンシャルグループでは、これまでのキャリアから一新して、グループCPO(Chief People Officer)とグループCCuO(Chief Culture Officer)を務め、組織開発・D&I推進等と企業文化の改革に挑戦をしています。立教大学ビジネススクールの田中道昭教授とともに、これからの時代のキャリアと学びについて意見を交わしました。

前半は秋田氏のこれまでの経歴、アメリカのビジネススクールでのエピソード、みずほに入社を決めた理由などをうかがいます。

偶然の出来事に影響を受け、築き上げられた独自のキャリア

田中:デジタルシフトタイムズ、田中道昭です。本日はみずほフィナンシャルグループの本社にお邪魔しておりまして、グループCCuO(Chief Culture Officer)とグループCPO(Chief People Officer)を務める秋田夏実さんにお話をうかがいます。秋田さん、本日はよろしくお願いいたします。

秋田:よろしくお願いします。

田中:秋田さんは2022年5月1日にみずほフィナンシャルグループのグループCPOとして着任され、12月1日からはグループCCuOにも就任されましたが、まずは抱負をお聞かせ願えますか。

秋田:ありがとうございます。今、ご紹介いただいたとおり12月1日から新たな職責が加わりました。チーフカルチャーオフィサーとして、グループ全体の企業風土の変革や、コミュニケーションの活性化等を推進していきます。

田中:秋田さんは、女性のキャリアデザインのロールモデル的な存在かと思います。秋田さんと私は同じ山梨出身というだけではなく、いくつかの共通の接点があります。秋田さんは非常に優秀で、甲府南高校の理数科に通われましたが、本来は学区も同じです。その後、私も秋田さんも三菱銀行(現:三菱UFJ銀行)に入行しています。そしてタイミングはズレますが私はシカゴ大学のビジネスクール、 秋田さんはノースウェスタン大学のケロッグ経営大学院で学んだ過去があります。

秋田:とても近いところにある学校ですよね。

田中:最初の外資系企業がシティバンクという点も同じですね。

秋田:もう少し早いタイミングでお目にかかることができた気がしますよね。

田中:同じタイミングで勤務していたのは、最初の三菱銀行だけですね。あとは何年かすれ違っていたようです。

先日、ポーラの及川美紀社長とお会いしたときにも話題になりましたが、秋田さんは綿密なキャリアデザインのもとにキャリアアップを積み重ねてこられたというよりも、クランボルツ教授の「計画的偶発性理論(※1)」のように、かなり偶然の出来事がキャリアに影響を及ぼしているという印象を受けました。二十代半ばでご主人の留学が決まり、秋田さん自身も苦渋の選択だったかもしれませんが、当時の会社を退職されてケロッグ経営大学院に入学をしています。このときのお話を聞かせていただけますか。
(※1)心理学者のジョン・D・クランボルツによって1999年に提唱された、個人のキャリアの8割は偶然の出来事によって決定されるという理論。

秋田:私は大学生のときに東燃(東亜燃料工業、現:ENEOS)が設立に関係している「新日本奨学会」の奨学金をいただいていました。そこは東燃の役員の方がメンターとして、学生生活や勉強のこと、将来の夢などを月に1回聞いてくれるというとてもありがたい環境でした。当時ほとんどの企業は、女性の総合職は本当にマイノリティで、企業側も新たに採用した女性総合職をどう育てていけばいいか分からないという状況でしたし、マイノリティな自分たち自身もどう声を上げればいいのか分からず葛藤がありました。どこの都市銀行も総合職の女性は一桁しかおらず、そこでキャリアを築いていく自分が見えませんでした。そのことをメンターに相談をしたところ「東燃に入ったらいいじゃないか」ということで、奨学金をいただいていたご縁もあって東燃に入社をすることになりました。

田中:留学の前に、東燃に入社されているんですね。

秋田:はい。当時の名誉会長の中原 伸之さんをはじめ役員の皆さんは、いろいろなアドバイスや導きをくださいました。当時私は人事の仕事もしていて、後にテルモの社長になられた新宅 祐太郎さんが私の上司でした。結果として今も人事の道を歩んでいますが、その基盤にはこの頃の経験があります。当時としては斬新だったと思いますが、社員の「エンプロイアビリティ(※2)」を大切にしており、社内外でも戦える自立した人材に個々が育っていけるように支援するのが人事の役割だということを教えていただきました。

約四半世紀前に、そういった考えに触れて大きな衝撃を受けたのです。そして、夫が海外留学をするタイミングで私はどうするべきかを率直に相談したところ、「そんなに学べる機会は望んでも得られないから、あなたも頑張って勉強してきなさい」と背中を押してもらい留学することになりました。
(※2)「Employability」とは「Employ」と「Ability」を組み合わせた造語。エンプロイアビリティが高いと転職や再就職の際に有利に働く。

田中:そういう経緯だったのですね。私も三菱銀行からシカゴ大学のビジネススクールに行きましたが、受験して合格するだけでも大変でした。秋田さんの場合は普通よりも短期間で準備をされたと思いますが、どのように準備を進めたのでしょうか?

秋田:若かったので体力もあったのでしょうね。仕事が終わってからTOEFLやGMAT(※3)などの受験対策をスクールで学びました。受験には英語でのエッセイや面接もあります。田中さんはバックグラウンドが同じだからお分かりいただけると思うのですが、東京に出てくるまで英語を使う機会は、ほとんどありませんでした。
(※3)ビジネススクールへの入学希望者を対象に行われる適性テスト。

田中:英語に触れる機会といえば、NHKの英会話講座ぐらいでしたよね。

秋田:生の英語に触れる機会がないので非常に苦労しましたね。 今となっては笑い話ですが、新婚旅行に持っていった2つのスーツケースのうち、1つの中身は全部問題集でした。そうでもしないと間に合わないし、受からないと思ったのです。

田中:秋田さんにはお子さんが3人いらっしゃって、今でもかなりのマルチタスクだと思いますが、その当時からマルチタスクだったわけですね。

秋田:目標を設定したらそこに向かって、 たとえ果たせなかったとしても、自分がそのときのベストを尽くさないと駄目だと思っています。 結果として叶わなくてもここまでやったのだからと思えなければ、自分に納得ができないだろうと。

ケロッグ経営大学院で衝撃を受けた、フィリップ・コトラーの「学ぶ」姿勢

田中:留学だけではなくて転職の節目でも、ご主人の転勤などの偶然があって、予想しない出来事の中でキャリアを積み重ねてきたという印象がありますが、そのあたりはいかがですか?

秋田:夫と2人で合格したビジネススクールに通うという前提があったので、ケロッグ経営大学院に通うことになりました。そこでフィリップ・コトラーと同じ授業を受けたことがあります。正規の授業ではなく、スクールの2年生が講師となり、「Palm Pilot」という今でいうスマホの走りのような端末の上級者向けの使い方を覚えたい人のための授業でした。10人ほどの小人数のクラスでしたが、私はそういったガジェットが好きなので受講したところ、隣にどう見ても60代後半とおぼしき男性がいて、非常に積極的に質問をしていたのです。講師の2年生はそのたびに緊張しながら答えていて、一体この人は誰かしらと不思議に思って授業後に講師に尋ねたら、「フィリップ・コトラーを知らないのか?」と言われました。この出来事は私にとって本当に衝撃でした。

私はファイナンスとアカウンティングを専門にしようと思っていたので、当時はマーケティングにそこまで興味がありませんでした。そんな私でも知っているマーケティングの神様であるフィリップ・コトラーが誰よりも勉強している。60代後半でも学生を師として学んでいる姿を見て、この人が教えるマーケティングとはどのようなものなのかと興味を持ちました。現在は「マーケティング5.0」まで刊行されていますが、90代を迎えてなお進化する彼を見て、マーケティングに興味を持ったと同時に、私もそうありたいと思いました。いくつになっても学び続けて、完成することがない。これがケロッグで学んだ一番大きなことですね。

田中:学びといえば、明治大学の齋藤 孝先生が「教育の本質とはあこがれの伝染である」とおっしゃっています。自分がどういう存在になりたいのか、あこがれを持って学び続けて伝染することであると、『教育力』という本に書かれています。そういう意味では、フィリップ・コトラー教授は常に「こうありたい。こうなりたい。」というあこがれがあり、それが秋田さんに伝染したということでしょうか。

秋田:そうですね。ケロッグで学んだことは、そのコトラーの姿勢です。それが今も学び続けていることにつながっています。そして、私はあまりに英語ができないまま留学してしまったので、授業では落ちこぼれでした。明らかに周囲とはギャップがあったのです。

田中:私も留学に行って思ったのは、普通にアメリカ人や諸外国の人と同じように授業を受けるわけですから、日本人の中で点数がいいとか、英語ができるとかはなんの関係もないということです。

秋田:なんの関係もないですよね。私は挫折感に近い想いを抱き、 もしかしたら卒業できないかもしれないという焦りを持つようになりました。卒業はできましたが、仮に卒業できなかったとしても、ビジネススクールに留学するためのノウハウは誰かに託したいなと、その時思ったのです。そのためにはどうすればいいのか。本を書いたとしても名もない私の本を買う人なんていないだろうし、お金が欲しいわけではない。だったらWebサイトをつくってみようと決めました。「MBA」や「奨学金」などのキーワードで表示されるサイトで無料のノウハウが得られたら、きっと多くの人が助かるだろうなと。

田中:それは何年ぐらいの話でしょうか?

秋田:98年の9月に入学してすぐに作り始めました。今でこそWeb制作はそれほど難しくはありませんが、当時はHTMLを理解してコーディングまでやる必要がありました。日本から書籍を送ってもらったり、素晴らしいサイトのソースを参考に見よう見まねでサイトを立ち上げました。

これが人気のサイトになってYahoo!にも取り上げてもらい、またたく間にトラフィックが増えたのです。その過程でサイトをもっと魅力的にしたいと思い、フォトショップなどのアドビのツールを使うようになりました。使い始めたらこれが楽しくて、アドビのツールはかなりのレベルのユーザーとして使えるようになったのです。

そこから約20年後にアドビに転職するとは思ってもなかったのですが、いろいろな偶然の点と点が時の経過とともに繋がって線になって、さらに面になってきたと感じています。

みずほから期待されているのは「社員を元気にして、エンゲージメントを高めること」

田中:秋田さんはギャラップ社のストレングスファインダー(※4)の結果を公開されていますね。そこで「着想」という資質、要はアイデアを生み出す資質が5番目の強みになっています。お話をうかがっていても感じますが、人と人やいろいろなもののつながりを線で結ぶという強みをお持ちなんでしょうね。
(※4)米国ギャラップ社が提供する、全34種類の資質を元にしてその人の才能を診断するツール。

秋田:ストレングスファインダーを受けるまでは半信半疑でしたが、34の資質の中のトップ5を見ると中には意外なものもありますが、だいたい腹落ちできる内容です。一つ目が「ポジティブ」で二つ目が「達成欲」、三つ目が「社交性」で四つ目が「戦略性」、最後の五つ目が「着想」となっていて、なるほどなと感じました。世の中にはいろいろなスキルを修得する機会がありますが、自分の資質と馴染みのいいスキルを高めることで、より成長できると思います。

田中:強みを活かすことがストレングスファインダーの一番の本質ですね。日本はどうしても弱みを正そうとしてしまいますが、弱みを正しても平均点ぐらいにしかなりません。アメリカが強いのは、強みを活かすからです。私は2018年に『「ミッション」は武器になる あなたの働き方を変える5つのレッスン』という著書を出しましたが、執筆にあたってアメリカのギャラップ社に足を運び、ストレングスファインダーや「エンゲージメント・サーベイ(※5)」について学びました。この本では34の資質を動詞化していますが、例えば秋田さんの一つ目の強みである「ポジティブ」を動詞化すると、「人や組織や社会を活発にする」というミッションになると思います。
(※5)ストレングスファインダーを提供するギャラップ社が手がける、組織のエンゲージメントを測るツール。

秋田:おっしゃるとおり、あぶり出された自分の資質を動詞化したものが、日々の仕事でもあると思います。

田中:四つ目の強みとして「戦略性」を持っていらっしゃいますから、「人や組織や社会を活発にする」ための戦略を策定できますし、五つ目が「着想」ですから、本来はバラバラなものを点と点で結ぶ力がある。秋田さんが得意とする、外部のネットワークを内部につなぐことも「着想」の強みかと思いますが、いかがでしょうか。

秋田:そこはきっと三つ目の「社交性」も大きく関わってくるポイントだと思います。ストレングスファインダーの結果分析に精通した海外の方から、「なかなか日本人では見ないタイプだね」といわれたことがあります。「 社交性」と「ポジティブ」が二つとも上位に入ってくる人は珍しいそうです。

田中:「社交性」と「ポジティブ」が二つ上位に入っていらっしゃって、まさに英語でいう「sociable(社交的)」な資質をお持ちだと感じます。

いよいよ、次におうかがいしたいのは、5月1日にグループCPOとしてみずほに入社した理由です。先ほども申し上げたギャロップ社のエンゲージメント・サーベイには12の質問がありますが、中でも一番ベーシックなのが「職場で自分が何を期待されているのかを知っている」という問いだと思います。これを知っているかどうかで組織へのエンゲージメントも変わってくるわけですが、秋田さんはどんなことを期待されて入社したのでしょうか?

秋田:端的にいうならば「社員にもっと元気になってもらうことでエンゲージメントを高めていく」ことでしょう。

田中:まさに一つ目の「ポジティブ」という資質が評価されていたわけですね。

秋田:私はこれまでの仕事でマーケティングと広報領域などにも携わってきました。広報の仕事は社交性を持っていかにコミュニケーションを積極的に取っていくかが求められます。周囲を巻き込み社員を元気にするというミッションは、コミュニケーションあってのものだと思います。自分が仕事として培ってきたコミュニケーション力と資質を活かすことで、役に立てる部分があると感じました。

そしてケロッグ経営大学院を卒業後に国内外の金融機関をいくつも経験してきましたが、夫の転勤や会社の日本事業の撤退などで、自分の意思とは関係ない理由で他に行かざるを得ない局面がありました。それぞれの会社ごとにベストプラクティスがあるわけですが、直近に在籍していたアドビは金融とまったく異なる風土で、「組織開発」という言葉を使わなくても、そこで行われることはすべて組織開発につながるものでした。そうやって自分の中に蓄積されたこと、見てきたこと、理解してきたことを日本企業に応用できるのではないかと考えるようになったのです。これは先ほどのストラテジック(戦略的)な考え方につながるかもしれません。

「みずほを変革する」という社員の想いに共感し、入社を決意

田中:最初にあえて秋田さんがみずほで求められていることについて質問をしましたが、そもそも秋田さんはなぜみずほに入社したのか。その理由をズバリおうかがいしたいです。

秋田:入社前に何度か社内の方とカジュアルにお話をする機会をいただいたのです。最初は自分が入社するイメージはなかったのですが、多くの方と何度も会って、今悩まれていることや、私に期待している部分についてお話を重ねるなかで共感していったのだと思います。

田中:最初に「共感」があったわけですね。それは具体的にどこに共感、エンパシーを感じたのでしょうか?

秋田:銀行としてさまざまな大変な状況を経験した上で、それを踏まえて自己変革をしていこうという想いを強く感じました。お話を何度も重ねると、ただ表面的に言っているだけなのか、本気で思っているのか分かってきますから。繰り返しコミュニケーションを取る中で、私の経験がお役に立てるかもしれないと考えるようになりました。その想いを受け止めて、「 中の人」として一緒に変革を推進することができれば、これはとても意味のあることだろうと。そこからみずほについて深く興味を持つようになり、自分が培ってきたものが役に立つだろうと思い、入社を決めました。

田中:秋田さんが専門とするマーケティングでは、まずは共感、エンパシーやシンパシーがあって、アクションを起こしてシェアにつなげていきます。やはり最初のプロセスとしての共感は不可欠ですよね。

秋田:そうだと思います。最初の共感がなかったら、今ここにはいないでしょう。

田中:先ほど「自己変革」というキーワードが出ましたが、入社前に具体的なイメージはあったのですか? どのような想いでチャレンジしようと決意されたのでしょうか?

秋田:入社した当初は30日や90日というタイムフレームの中で、自分がやるべき施策を決めていこうと考えていました。もう一つ、入社前に人を知ろうと思い、会社の中で働いている人やアルムナイ(退職者)の方からのお話を聞きました。そして、私自身がミステリーショッパーのような形で可能な限り支店を回ろうと決めたのです。入社までの数ヶ月の間に店舗の状況や働いている人たちの表情、お客様との会話を肌で知る必要があると思いました。当初の目標は1日1店舗です。

田中:1日1店舗ですか。実際にどれぐらいの店舗を回られたんですか?

秋田:残念ながら1日1店舗はなかなかできなかったのですが、でも30店舗ほどは行きましたね。マーケターはお客様やこれからお客様になるであろう人を知るのが必須です。ミステリーショッパーに加えて、フォーカスグループインタビュー(※6)も、インデプスインタビュー(※7)もやりました。これは対象がお客様から社員に移っただけで、アプローチは一緒だと思います。市場調査としてミステリーショッパーを行いました。

私がみずほに入社することが公になって以降、みずほに在籍されていた方をはじめ、多くの方からご連絡をいただきました。そこで、アルムナイの方の想いを聞かせてもらいましたし、在籍している社員から悩んでいること、私に期待していることをヒアリングさせてもらいました。
(※6)ある共通した属性をもつ生活者・ユーザーで小規模のグループ(フォーカスグループ)を作り、グループ単位でインタビューを実施する調査。
(※7)対象者とインタビュアーが1対1で対話するインタビュー手法。


田中:現役で働いている方が秋田さんに期待されていること、お辞めになった方が秋田さんに期待されること。それぞれどんな期待が多かったのでしょうか?

秋田:金融の世界は働き方がハードになってしまう傾向があります。ハードな働き方になってしまっては、ワークライフバランスを崩してしまい、結果として働く人の活力を奪ってしまう可能性がある。私自身も若い頃は他の金融機関でハードな働き方をしていました。そのときは笑顔も少なくなり、チームメンバーから話しかけられてもじっくり聞く精神的な余裕がありませんでした。傾聴力が大事だと分かっていながら、手がいっぱいで対応できない。自分がそういう状況でした。

余裕がないということは、結果としてコミュニケーションが乏しくなります。そうすると相談したいことがあっても相談に行けなくなってしまうのです。どうしたらワークライフバランスを本当の意味で変えていくことができるのか。それが課題と感じたので、早々に取り組んでそれなりの手応えを感じることができました。

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