企業文化の変革から始まる「みずほの挑戦」。みずほFG執行役員 秋田夏実氏×立教大学ビジネススクール田中道昭教授【後編】

田中：秋田さんがCPO（Chief People Officer）に着任されてから、これまでに行ってきた施策について教えてください。

秋田：CPOに着任して何よりも驚いたのは、皆さんとても協力的であることです。私が必要としている情報などを含めて、先手を打って助けてくれています。

田中：それはすばらしい環境ですね。先ほどもご紹介したギャラップ社の「エンゲージメント・サーベイ」における12の問いの二つ目は「仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている」というものですが、それは秋田さんだけがそういった環境だったのでしょうか、それとも他の方も同じ環境なのでしょうか？

秋田：最初は自分だけなのかもと思っていましたが、そうではなく、私同様、他の会社を経験して入社している社員に聞いたりアンケートを取ると、皆一様に「手厚いサポートがあって驚いた」とポジティブなコメントをくれます。

同じく中途入社の社員と話したのですが、他の会社だと「前職では」とか「海外では」などというと「出羽守（でわのかみ）」と揶揄されがちです。ですから、他の環境での事例を出して説明をしたくても、中長期的な関係性に悪影響を及ぼすことを懸念してためらってしまう人は多くいるようです。でも、みずほでは「他の会社ではどうですか？」という質問が日常茶飯事で驚きました。

なぜそんなに質問してくれるのかを逆に聞いたことがあります。そうしたら「自分たちはこの会社しか知らないので、外部を知っている人から教えてもらわなければ、入社してもらった意味がない」と。変革に向けたマインドセットを皆が持っているのです。

田中：本当に成長マインドセットをお持ちなのですね。それは多くの経験から生まれたマインドセットなのか、もともと身についていたものなのか、どちらでしょうか？

秋田：両方だと思います。入社前のことは分かりませんが、「学びたい、知りたい」という好奇心と、外部への純粋な興味関心があり、同時に変化する必要性も感じていると思います。

田中：秋田さんはさまざまなご経験をされていて、その知見が評価されて入社したわけですから、その能力は発揮したいところですよね。

秋田：ですから余すところなく、異業種や海外の事例を共有する毎日です（笑）。

田中：エンゲージメントを高めるには、「エンゲージメント・サーベイ」における12の問いにあるような、基礎部分が整っている必要があります。皆さん、そういった部分が充足された状態で仕事をしていることがよく分かりました。5月にCPOに就任されてから今まで、どのようなことがあったのでしょうか？

秋田：7ヶ月が経過したところですが、どこからご説明していいのか分からないほど多くのことがありましたね。私のCPOとしての職務は、人材開発に組織開発、多様な人材が活躍するための「DEI（Diversity, Equity & Inclusion）」やウェルビーイングの推進などです。ダイバーシティの実現のため我々は「30%Club（※1）」に加入して、2030年までに役員の女性比率を30％にすることを目指しています。やはり、管理職や意思決定層には十分な数の女性がいません。そのための育成は私のミッションの中でも力を入れている分野です。女性の新任部店長やこれからのリーダーになる女性たちの研修も行っていますが、そこでは参加者のステージに合わせて話すようにしています。課長だった頃、部長だった頃の悩み、さらに私には3人の子どもがいて1人はまだ保育園児ですが、自分も葛藤しながら子育てをしてきたことを伝えています。また、一般的に初めて大きなチームを任されたときに戸惑う人は少なくありませんが、その点でも実体験をもとにリアルな助言をすることができます。

私は他社で活躍されている女性たちとも繋がっているので、彼女たちに来てもらってざっくばらんに素顔の部分を話してもらうことで、誰もが失敗をしたり悩んだりしてきたことを理解してもらい、次世代の女性リーダーが立ち上がる手伝いをしています。あとは役員メンター制度ですね。役員が一対一でメンタリングする機会を9月から実施しています。6ヶ月間、月1回以上は一対一でメンタリングしています。

（※1）企業の役員に占める女性比率を3割に引き上げることを目標としたイギリス発のキャンペーン。

田中：誰が誰にメンタリングをしているのですか？

秋田：役員がこれから育っていく次世代の女性リーダーに対して行っています。逆のリバースメンターも実施しています。社長や頭取に対して若手社員が逆にメンタリングをするというものです。

田中：それはすばらしいですし、マネジメントをしていく上でも非常に学びが大きいですね。

秋田：これはマーケターのマインドかもしれませんが、なにごとも数多くやってみないことには結果は分かりません。大ヒットする場合もあれば、そうではない場合もありますが、とにかくあの手この手をやってみる。そこから変化が着実に芽吹いてくると思っています。

みずほでは11月を「Mizuho Diversity & Inclusion Month（M–DIM）」と定めて、社外で活躍されている方にお話をしてもらうなどの企画を毎日のように開催しました。また、同じグループのみずほ銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券、みずほリサーチ&テクノロジーズの4社のトップに来てもらい、それぞれの若い頃からの素顔を引き出すようなトークセッションも行いました。大組織になればなるほど、社員は経営層のことを遠いと感じてしまいます。けれども、経営者も同じ人なので、皆と同じような悩みも抱えている。経営者も社員も見ている世界は同じだということを伝えたかったのです。

田中：「心理的安全性」が重要だと言われているなかで、一番重要なのはトップの人が過去の失敗や悩みを話すことですよね。だからこそ、社員も安心して同じような話ができるようになります。だからこそ、トップが失敗談を話すことは重要ですね。

秋田：おっしゃるとおりですね。人間らしい素顔の部分が垣間見えると親近感も湧きますし、何らかの会議で一緒になったときに、自分との接点が見出しやすくなります。この人は犬が好きで、あの人はスポーツが好きということが分かれば、そこから会話が弾むこともあるでしょう。

田中：秋田さんのジョブディスクリプションの中にある、ダイバーシティという観点において、さらにおうかがいします。私が2021年の6月に出した『世界最先端８社の大戦略』という著書には、『「デジタル×グリーン×エクイティ」の時代』というサブタイトルがついています。エクイティの時代とはDEI、Diversity, Equity & Inclusion ということで、実質的な平等をいかに達成できるかです。日本の社会、企業が本当に女性を活かしていく時代に変革できるのか。本当にエクイティ的な平等を実現できるのかは試金石であり、秋田さんは、大きな責務を担っていると思います。ここまでやってこられて、男女間の平等やエクイティ、ジェンダーの問題についてはいかがお考えですか？

秋田：多分、私より前の世代の女性たちは今とさらに環境も違って、ともすると男性vs女性といった構図になりがちだったのかもしれません。けれども、みずほでは男性が育児にも積極的に参加してパタニティリーブ（男性育児休暇）を取得するなど、パートナーのキャリアも大事にしています。女性だけではなく男性も含めた社員全体が、どうやったらもっとハッピーになれるのか。エンプロイーエクスペリエンスとは、女性だけではなく男性も含めてよりよい働き方を実現するものだと思います。

私は前職で非常にパタニティリーブを推奨していました。1週間などの短期ではなく、パパが1人で子どもの世話ができるようになるまでです。社員には「育児への協力」ではなく、「育児をする」というマインドセットを持つことを期待しています。しっかりパタニティリーブを取ると働き方も変わってきます。だらだら仕事をするのではなく、業務が効率的になる。そして、デリゲーション（権限委譲）も上手くなります。時間が有限であると自覚することで、働き方に変化が生まれます。こういった事例を社内で周知して、他の社員を啓発することはとても大事だと考えています。

社員全体、それはノンジャパニーズもジャパニーズも、ハンディキャップのある人もない人も含めて、皆にとってのよりよい場所を目指していかなければいけないなと思っています。日々、頭の中は考えることでいっぱいです。

田中：男女間の平等の問題だけではなくて、少子高齢化も含めて、やはり男女が区別なく家事育児をやることが日本の多くの社会課題を解決できると思っています。男性は未だに育休を取りにくい風潮があると思いますが、家事や育児が男女平等になれば多くの社会問題が解決されると思いませんか？

秋田：本当にそう思います。みずほではパタニティリーブの取得がとても進んでいまして、ほぼ100％といえます。金融機関の中では非常に休暇を取りやすい社風かと思います。今年の7月から9月にかけて、働き方の見直し月間としてワーク・ライフバランス社の小室淑恵さんに来ていただき、役員を対象に、いかに勤務間インターバル（※2）が大事であり、しっかりと睡眠時間を確保することがどう生産性に影響するのかをお話しいただきました。

職場においても心身の余裕ができれば、当然コミュニケーションも増えますし、成長したい人はその時間を使って外の教育機関で学ぶこともできます。ある程度自由にできる時間を持つことが、結果として組織にプラスの効果を及ぼすと思っています。その後は、役員たちにコミットメントを書いてもらいました。「今後は働き方をこう変えます」「これをやめます」といった宣誓書のようなものですね。その宣誓に基づいたオンラインの対談を実施して、全社員に向けて公開もしています。

（※2）1日の勤務終了後、翌日の出社までの間に、一定時間以上の休息時間（インターバル）を設けることで、働く方の生活時間や睡眠時間を確保するもの。

田中：自分で宣誓した上で公開をしているわけですか。それは、相当大きな効果があるでしょうね。

秋田：「本当に変化を感じる」という声をいただいています。一方でトップだけが行っても、部店長はどうなのかという疑問もあろうかと思います。ですので部長、支店長を対象に有志を募って同様のセッションも行いました。

田中：上層部は有言実行するしかなくなりますね。

秋田：やはり大切なのはコミュニケーションです。「いい話を聞いた」「いいセミナーを受けた」で終わってしまったら、その後の行動にはなかなか結びつきません。「勤務間インターバルは大事だな」「睡眠は7時間以上取ろう」だけで終わってしまっては駄目なのです。

田中：確実にアクションを起こされているということがよくわかりました。

田中：次におうかがいしたいのは、12月1日に着任されたCCuO（Chief Culture Officer）についてです。企業文化の変革をするために、どのようなことが求められているのでしょうか？

秋田：実は私がCCuOに着任する以前から、この動きは始まっていました。私の入社前から社員が自主的に手を上げて、企業文化を変えることを狙いにした四つのワーキンググループを設けています。そこに社長の木原（正裕）をはじめとして、他の役員や私も参加して定期的に議論をして、彼らが提案書を出してくれたのです。

田中：まずはボトムアップでの提案があったのですね、

秋田：その提案の一つが「CCuOを置いてほしい」というものでした。一過性でカルチャーを変えていくといっても、そのワーキンググループが解散して終わってしまってはいけない。恒常的に旗を振り続ける人、チームが必要だということです。要は社員から任命された形です。

田中：企業文化の変革というとマイクロソフトのサティア・ナデラCEOが、「失われた10年」の後に着任したとき、カルチャー・ルネサンスとして固定マインドセットから成長マインドセットへの刷新を図りました。また、非デジタルネイティブ企業のウォルマートがDXに成功したのも、企業文化の刷新をCEOが実施したことが要因としてあります。同じ金融業界ではシンガポールのDBS銀行が世界一のデジタル銀行になったのは、「従業員2万2,000人をスタートアップに変革する」というマインドセットの転換が影響しています。企業文化の刷新から手をつけないとなにも変わらないですよね。

秋田：私の前職のアドビもとても強い企業文化を持っていましたが、そこにはドナ・モリスという女性の影響が大きくあります。彼女は後に移籍したウォルマートでも素晴らしい改革を実施しています。私は幸いにして、彼女といろいろなやり取りをさせてもらう中で学ばせてもらいました。そういった経験もみずほで貢献できる要素の一つかと思います。

田中：彼女はウォルマートでどういう改革をされたのかを、皆さまにもお教えいただけますか。

秋田：新型コロナウイルスのワクチンがウォルマートの店舗で受けられるようになったのは、彼女が旗を振って先導したからです。夏休みに行われるサマーキャンプなどがコロナ禍で開催できなくなったとき、彼女が中心となり社員を巻き込んでオンラインで代替したり、ウォルマートの駐車場で車に乗ったまま映画を見られるようにしたりしました。

田中：駐車場はかなり活用されていましたよね。

秋田：そうですね。さらにアメリカは日本のように鉄道網が発達しているわけではなく、物流の大半をトラックが担っています。物流はビジネスの生命線ですから、従業員にプライドを持って働いてもらおうと、彼女はさまざまなトライをしてきました。自社のトラックの運転手に対し、初年度から最高で11万ドルを支払うという発表もしています。その金額は当時の円換算で年収1,500万円ほどです。あらゆる知恵をいろんな人からもらい、共感してくれる社員の意見を吸い上げて形にしています。その結果として組織がまとまっていくのだと思います。

田中：秋田さんは「社交性」という資質をお持ちですから、いろいろな人に会い、話を聞いた上で、それを実行していく力は素晴らしいと思います。さらに今後についておうかがいすると、みずほの企業文化をどのように変革していくのでしょうか？

秋田：本当にみずほの社員は真面目で、今も一生懸命変革に向き合っています。外からさまざまな刺激を取り入れ、新しい人たちをどんどん仲間に迎え入れようとしています。これは決して聞こえのいいことを言おうと思っているのではなく、本当にそうなのです。

田中：3つのメガバンクの中では一番変革をしようとしている感じが伝わってきます。

秋田：もしかすると真面目な分、コミュニケーションが不器用なところはあるかもしれません。発する言葉が相手に届くかどうかは、そこにどれだけパッションや気持ちが乗っているかです。そこからコミュニケーションの輪を広げることは私が得意としています。組織全体を巻き込んで、結果がどうであれ社員がどんどん挑戦するマインドになり、その姿を応援する。そんなカルチャーに変わっていければと思います。

田中：マイクロソフトのサティア・ナデラCEOの成長マインドセットを深く研究してみると、人が成長するのに重要なことがいくつかあることが分かります。一つ目は失敗を恐れないこと。失敗をしないとやはり成長はしません。二つ目がクリティカル・フィードバックです。フィードバックがないとやはり人は成長しませんし、クリティカル・フィードバックを互いにするためには、心理的安全性が必要なのかもしれません。三つ目は障害に出くわしたときに逃げずに立ち向かうことです。金融業での失敗はなかなか許されるものではありませんが、そこについてはいかがでしょうか？

秋田：みずほはグループ一体の運営体制で、なかには金融サービスもあれば非金融サービスもあります。社会インフラでもある金融ビジネスも多くの挑戦ができますが、非金融ビジネスは、金融ビジネスとは違うアプローチでさまざまな挑戦ができると私は思っています。みずほならではのグループ一体でやっていくからこそ、非金融のビジネスでチャレンジしたいのであれば、自分自身の関心がある場所でチャレンジができます。

一方、人は往々にして自分が知っている世界や専門性に閉じこもりがちだと思います。自分が知らないだけで、実は適性があって、かつ結果が出せる面白い仕事と出会う機会を逃したらもったいないですよね。私自身、食わず嫌いにはならなかったことで、キャリアを広げる機会に恵まれ、新しい世界に踏み出すことができました。とどのつまりは、個々人は自分が自分のキャリアの舵取りをしていくという気持ちが大切ですし、企業の側は、挑戦する人を支える環境をつくることが重要です。それぞれが輝いていくだけでなく、輝いている人を応援するという流れをつくり出せればいいと思っています。

田中：秋田さんと私が在籍していた頃の日本の都市銀行は、女性の強みを活かしきれていませんでした。しかし、秋田さんはそういったタイミングでもお仕事をされていたし、外資系に移られてまさにジェンダーに関係なく、人を活かす方面で活躍されてきて、今また金融機関に戻られました。秋田さんが社外取締役ではなく、執行役員として着任されたことは本当に大きな意味があると思いますし、私も大きな期待をしています。社内外からの大きな期待を感じてらっしゃるかと思いますが、最後にこのデジタルシフトタイムズの読者の皆さんにぜひメッセージをお願いいたします。

秋田：少し前までは、新卒入社した社員が定年まで会社の中にいるということが当たり前でしたが、コロナ禍をきっかけに状況は大きく変わってきています。在宅勤務の普及により、会社というスペースから切り離された中で、自分が働く意味などを考えていくことで、従来の会社と個人との結びつきが変わってきました。特にＺ世代、ミレニアル世代は勤めた会社にずっと在籍するというマインドではなくなってきていると思います。もちろん、雇用の流動性の高まりは悪いことではないと思いますが、企業の側はその変化についていけていない面も少なくありません。

従来型の人事とは管理する側面が強くありましたが、これからの時代、会社と個人は選び選ばれる対等な関係性なわけです。これはみずほだけではなくて、日本企業全体にいえることだと思いますが、個々の社員の主体的な意思を尊重して、社員が自分の意思で自主的に価値を高めていく。要は会社に決めてもらう人生ではなくて、自分の価値を高めていける、そういう企業風土が必要だと思います。では、企業はどう向き合うかというと、自律して自分の足で成長していく社員を支えるような仕組みを整えることです。そうすることでエンゲージメントも高まると思います。社員から「この会社の中でこそ自分は輝ける、より活躍できる」と思ってもらえるようになり、会社へのエンケージメントが高まっていきます。そうすることで日本企業はもっと強くなれると私は考えています。

田中：素晴らしいお言葉を最後にありがとうございました。秋田さん、今回はお忙しい中貴重なお時間をいただきまして、ありがとうございました。

秋田：こちらこそありがとうございました。