損保業界初・「自動車事故のAI自動修理見積サービス」の開発プロジェクトメンバーに聞く、大企業のデジタルシフト成功のために必要なこと

オプト・石原：今回は、企業がデジタルシフトを成功させるのに必要なモノを「SOMPO AI修理見積」の開発を事例に考えていければと思っています。

「SOMPO AI修理見積」は、保険事業を行う損保ジャパン日本興亜とオプトが国内最大規模のプラットフォーマーであるLINEのAPIを活用し、開発されたサービスです。イードリーマーとオプトはそのサポートを担当し、特にイードリーマーはAI技術を、オプトはLINEのシステムへの連携をそれぞれサポートしています。今回のような、大企業とプラットフォーマーで新しいサービスを生み出すようなプロジェクトは、ここ数年の間に活発になっていくのではないかと思っています。

議論を始めるにあたり、大前提として、企業がデジタルシフトを成功させるためには3つのステップが必要だと考えています。最初のステップはコストの削減のため既存事業をデジタル化することです。2つ目は、ユーザーにとって価値のあるサービスの設計まで行えるようになること。そして3つ目は既存事業を超えて新しいビジネスをつくれるようになることです。

この3つのステップを今回の事例に当てはめて考えると、最初のステップとしてLINEの活用により、保険金支払拠点での応対など、これまでコミュニケーションにかかっていたコストが削減できました。電話や必要書類の送付などアナログでの対応が多かったフローがデジタル化により効率化できたからです。

2つ目のステップとして、場合によっては1〜2週間もかかっていた事故後の修理見積もり査定の対応を、損害箇所をスマホで撮影するだけでAIが分析し、たった30秒にまで短縮することができ、ユーザーの負担を圧倒的に減らすことができました。

さらに、3つ目のステップとして、今回開発したサービスがきっかけでLINEの有効性を感じた保険の販売を行う代理店に、ユーザーとコミュニケーションを行うツールとしてLINEを導入するサポートができるようになると思っています。

オプト・石原：では、事業主側の視点でざっくばらんにお話いただければと思います。デジタルシフトを妨げる要因としてよく挙げられるものに「AIなどのビックワード先行」「組織縦割り」といったキーワードがあります。改めて、損保ジャパン日本興亜様にて、今回のプロジェクトでプロジェクトリーダーを担当した野呂さんから、デジタルシフトに取り組む事業会社が抱える課題についてお話いただけますか？

損保ジャパン・野呂：まずは「AIなどのビックワード先行」に関して話します。今一般的に多くの企業では経営戦略としてデジタルイノベーション推進に向け、「AIを活用せよ」などといった指示を担当者にするケースが増えてきています。

指示を受ける担当者たちは、保険分野に精通はしていますが、デジタルをずっとやってきたわけではなく、なかなか急にAIをやれと言われても難しいのが現状です。また、プロジェクトがリリースされるまでには多くの関連部との調整を経なければならず、仮に、関連部の合意が取れたとしても、予算管理部門に「これをやりたいので予算ください」とお願いした段階で、費用対効果算出、KPI設定、関連部の合議などといくつものステップを求められます。今まで現場経験しかない人にとってはそれも難しい仕事です。

オプト・石原：なるほど。いざ実際にサービスの設計が始まると、ユーザビリティの高いものにするため、部署横断が求められるのではないかと思います。大企業だとその点も苦労したのではないですか？

損保ジャパン・野呂：おっしゃる通り、部署横断の難しさはすごく感じました。例えば当社の場合、商品企画部門、事務処理部門、営業部門、保険金支払い部門、デジタル部門が別々にいて、それぞれでサービスの設計を考えてしまいがちでした。ただ、お客さまからすると保険の検討、加入から万一の時の事故処理までは一連の流れで、ユーザビリティの観点ではセットで考えないといけないものです。例えばLINEで言うと、事故対応では使えるが、保険加入時は使えない、となってはお客さまとしては不便です。

そこで大企業は、部署横断的な取り組みを実現させるため、部門横断の新しいプロジェクトを新たに作る。ただ、大企業であるが故に組織間の連携がうまくいかないこともしばしばです。

デジタル化の過程は決して華やかなものではなく、実現には泥臭さが求められます。現場の視点も、デジタルの知見も必要な中、それらをうまく繋げられる人の存在が、大企業のイノベーションの実現には必要だと思います。

オプト・石原：野呂さんは新しい施策の企画や設計をされていますが、挑戦には失敗がつきもので、成功確率は低いものだと思います。どうやって周りの人たちを納得させてプロジェクトを進めることができたのでしょうか？

損保ジャパン・野呂：まず、私は直感でこんなサービスがあれば良いなというものを作ってきました。その上で私は関係者に対して、リリースする際の条件として、お客さまや現場から大きなハレーションが起きたらすぐに止める、と約束していました。緊急停止時のフローもすべて事前に整理して明確化していました。サービス開発している人からすると当たり前のことなのですが、意外とこういったものを着実に押さえてリスクを最小限に鮮度の良いアイディアのまま、いかに世の中に出していけるかが大事だったりします。

また、今のやり方を変えたくないと思っている社内の人たちに対しても、強引に押し切るのではなく、彼らにも彼らの「正義」があることを理解した上で、妥協点を一緒に探すことを意識していました。新しいことを始めて、関係者から「現場のオペレーションが回るのか」などそういった観点で多くの指摘があることは正常な企業としての統制が働いている証拠ですからね。ただそういってばかりではイノベーションは起こせませんから、相手の目線に立って交渉するわけです。もちろんぶつかることもありますがそういう地道な折衝がプロジェクトをスムーズに進めるためには大事なのだと思います。

イードリーマー・山下：プロジェクトメンバーとして横で見ていて、野呂さんは社内調整をすごく上手にされているなと思いました。また、リリースのタイミングも上手で関係者に合意をとった上で出しているので軋轢を生まないのだと感じましたね。

損保ジャパン・野呂：ありがとうございます。「LINEでの事故対応」の場合、トライアルの時点でプレスリリースを打ちました。本当に成功するか分からない中で慎重にしたいという声もありましたが、プレスリリースを打てば社内で正式なプロジェクトとして認知してもらうことができますし、ユーザーや世間の反響も取れます。特に大企業では多くのプロジェクトが走っているので社員でも知らないサービスも多く、社内に対してのブランディングやPRは意外と大事だったりします。このあたりは意外と疎かにしている人も多いですが、どれだけ良いサービスを作ってもまず社員にファンになってもらわないとお客さままでは届かないですからね。その中であくまでプレスは一つの手段となりますが。

オプト・石原：なるほど、ただそうやってプレスリリースを打つことにはメリットがある反面、全責任が自分に乗ることになりますよね。

損保ジャパン・野呂：そうですね。だいたい大企業の中では誰しも事なかれ主義に走ります。ただ、新しいことを始めるためには、やはりある程度リスクを最小化した上で押し切ったり、決断する役目が必要で、それがプロジェクトリーダーの一番の仕事なのかなと思っています。今回は私がその役目を担ったということかと思います。

イードリーマー・山下：今回のプロジェクトは、野呂さんがおっしゃっていたように、やってみてダメだったらその時は足りない部分を補填しましょう、という雰囲気があって個人的には好きでしたね。

大企業と一緒に仕事をすると多くの場合、やりたいことのヒアリングを行い、提案をしてからが長いです。しばらくしてから「結局調整できませんでした」と言われて終わったり、なくなったのかな？と思った頃に「あの件なんですけど」と連絡がきたりします。

損保ジャパン・野呂：大企業内では経営戦略をもとに担当者へビックワードが渡され、担当者が困るという構図が起こっていますね。困った担当者はベンダーに「AI使ってなんか面白いことできない？」と漠然とした相談をしてしまいます。それで何か提案されると、もらった提案をそのまま宿題返しして、それで終わってしまっているんだと思います。その結果、経営戦略上のデジタルビジョンを描く、または宿題に対する回答のためだけにベンダーとやりとりしてしまっているケースもありますね。そこから先どうやって具現化していくのかを考えるのが一番大事なんですが。絵を描くのは簡単ですが、それを実現しようとした場合、課題が百個も二百個も降ってくるので本当に泥臭い推進力が必要です。大企業の担当者側も中途半端なベンダーとの向き合い方ではなく、それをやりきる「覚悟」をもった上で話す必要があると思っています。

イードリーマー・山下：我々みたいなベンチャーは少数精鋭でやっていて、限られたリソースの中でどうやって売り上げを立てるのかを考えています。ですので、提案後返事がないなど、プロジェクトが進まなそうだと思った場合は次のところに営業をかけなくてはいけません。返事が来るまで待ってられないんですよね。

オプト・石原：そうですよね。先進的なことがやりたくてベンチャー企業とタッグを組む場合、大企業はやりとりを始めた瞬間に「半年間毎月いくら払います」と言った方が、より優秀な人がアサインされて成功確率があがるかもしれませんね？

イードリーマー・山下：そんなお付き合いができるなら、その先にもっと大きな売り上げがあることもわかっているので、優秀なエンジニアをつけたりと頑張れるベンチャー企業は多いと思います。

いきなり支払いを始めるのは難しいかもしれませんが、少なくとも「この時期からスタートをしたいんだけど」といった言葉は欲しいですね。具体的な話があればこのプロジェクトは動くんだなとわかるので。野呂さんの場合は予算は確保したので「3ヶ月後にこれをローンチしたい」と言われたので動きやすかったですね。

他に、デジタルシフトを成功させるために必要なこととして、上層部が自分の世代の感覚で理解できないことを、どんどん若い社員に任せて委譲していくことがあると思います。

僕は今46歳ですが、子どもの頃にインターネットなんてものはないわけですよね。そんな僕よりもさらに上の世代が大企業の上層部にはいます。そういう人たちは過去の実績でそこまで登り詰めているわけですが、その経験は役に立たなくなってきていて、むしろ未来を変えるために足かせにすらなるケースもあります。

一方、生まれたときからインターネットが当たり前のように存在する世界を生きているミレニアム世代の中にも、優秀な人たちはたくさんいます。そんな人たちの提案を、たくさんの足かせを引きずっている上層部の人間が、社の方針に合わないからとか、これまでのやり方を変えることはできないからと終わらせていることは多いのだと思います。

そこで却下された提案の中には、センスが良くて、もしかしたら会社が根本的に変わっていけるものもあったかもしれませんが、全く無視してしまっている現状があると思うのです。

上の世代の方々は、未来に何があるのか、何をしなければならないのかと真剣に向き合って、過去を引きずるのをやめるべきです。その上で、自分には未来を見通す力がないなと思ったり、若い世代の感覚がわからないなと思ったりするなら、年齢や職域など関係なく権限の移譲を行うべきだと思います。

若くて優秀な世代が組織の中である程度の予算権限を持って、横断的に動ける体制を整えられればデジタルシフトはうまくいくのではと思います。

また、組織の話からは外れますが導入する技術、特にAIに関して、シリコンバレーのスタートアップに注目する日本企業が多いですが、研究投資の大きいGAFAなどのプラットフォーマーが提供するシステムの方が有効なことが多いです。

だからこそ今回のプロジェクトでは画像解析やAIの分野にGoogleのサービスを使っています。どうしてもベンチャー企業が開発した技術は機能が限定的だったりすることが多く、システムに組み込む過程で壁にぶつかるケースがあるのです。本来はもう、AIやディープラーニングの分野ではGoogleやAmazonに誰も勝てないはずで、それらの会社が提供するサービスに乗っかった方がスピーディーな開発が可能だと思います。

LINE・高木：確かにそうかもしれませんね。我々プラットフォーマーからすると、提供しているサービスやテクノロジー、世界観はあくまでも何かを成し遂げるための手段でしかないと思っています。だからこそ、事業会社側で現場の求める形に落とし込んでいただく必要があります。

我々が提供するサービスやAPIなどの武器について知った上で、現場にどう活かすのかを描き、我々と現場とを繋いでくれる存在がいると大変ありがたいですね。こんなニーズがあるのだと逆に教えてもらうことにもなります。

我々としては、こんなニーズがあるのではと思っても、売上予測が立てられず開発に踏み切れなかったりします。しかしクライアントの方から生々しい案件を元に、必要ですと言われれば、開発を始められ、3ヶ月でスモールスタートできる状態に持っていくことも可能です。それができればプラットフォームとしての価値も上がるため、具体的な形を一緒に作っていけるパートナーとは積極的に組んでいきたいですね。

損保ジャパン・野呂：高木さんがおっしゃる通り、我々目線ではベンダーやプラットフォーマーが提供してくれるソリューションはあくまでも手段で、その手段をどうやって現場で活用するのかはクライアント企業側が自分たちの脳みそを使って考えないといけません。そういった思考があれば、自ずとプラットフォーマー側への逆提案を上げることに繋がり、そのやりとりでサービスの完成度は徐々に増していきます。それがまさしく協創なのではないでしょうか。

LINE・高木：パートナーと一緒になって自社の技術を使った汎用性の高いシステムを作れれば、一つの事例で作ったものでも次の事例に繋がっていくのだと考えています。APIを売るというより、その普及のための形を一緒に作るイメージです。我々が提供する価値以上に、パートナーさんから逆にいただけるものも大きいのだと思っています。

これまで、LINEと言えばマーケティング活用と見られることが多かったですが、最近はユーザーとのコミュニケーション手段、特にBtoBtoCにおけるカスタマーサポートに活用される機会が増えています。今後も、ユーザーと深くコミュニケーションを取るためのプラットフォームとして貢献しつつ、ゆくゆくは社会インフラとしての地位を築いていきたいですね。

オプト・石原：最後に、テーマである大胆な権限移譲について、今日の話の中で色々と出てきたと思います。現場の人たちはデジタルネイティブとして新しい感覚を持っているものの意思決定権は少ない。この乖離を埋めることこそデジタルシフトを推進する人材が担うべき役割だと感じました。

具体的には、現場と共に小さな実験（アジャイル型のデジタルシフト）を繰り返す事。その結果を持って、幹部を説得する事。それが、より大きなデジタルシフトへの挑戦と成功への近道なのかなと思いました。

また、リスクを背負うことも大事な要素だと感じましたね。小さな実験はスピードが命なので、社内合意を待っていられないケースや不測の事態への対応など、リスクがつきものです。それが背負えない人材には、大きなデジタルシフトもなし得ないのかなと思いました。

今後、オプトでは、こうしたデジタルシフトをLINE社と強力なパートナーシップの元加速していく為、4/1に「LINE Innovation Center」というオープンイノベーション組織を発足します。これまでの様に、広告やマーケティング領域だけでなく、顧客の事業開発までを、オプトがリスクを取ってハンズオン型で実行していこうと考えています。

また、DXを標榜する企業は数多くありますが、我々はデジタル広告会社だからこその、プラットフォーマーさんとの関係性や活用ノウハウを、フルに活かしたデジタルシフトや事業開発を推進していきます。また今回の損保ジャパン日本興亜様の事例のようにクライアント様の要望に応じて柔軟に受託開発を行える実行部隊も持っています。これは戦略系コンサル会社には出来ない強みだと自負しています。

親会社の社名も「オプトホールディング」から「デジタルホールディングス」に変わります。特にデジタルシフトによって、生活者の利便性が圧倒的に向上することが期待出来る、比較的レガシーな業界や産業に絞って強力に推進していきたいと思います。

本日はみなさんありがとうございました。