【DX格差拡大中 #2】DX先行企業2社が放つ、成功という名の「光」～うまくいく企業は、何が違うのか

――今回は、DXがうまく進んでいる二つの企業の実例を伺っていきます。

野呂：最初にお話しするのは、某大手建材メーカー様の事例です。同社は、建築資材を工務店や大工さんに卸すことを生業にされています。建設業界はまだまだアナログの世界であり、同社もまた旧来の業務フローに乗って事業を営まれていました。それでも支障なくやってこられたのは新興勢力の台頭がなかったことによりますが、近年はホームセンターがプロ向けの建材を取り扱うようにもなり、危機感を覚えておられました。

同社がDXに取り組み始めたのは、数年前から。私たちは半年ほど前から支援に入っています。具体的には、それまで電話やファックスで受けていた卸先からの注文を、デジタル化する仕組みを一緒に構築しています。

――先方はどのような理由で、デジタルシフト社に支援を依頼されたのでしょうか？

野呂：建材の発注業務に詳しい方はもちろん社内にいらっしゃるのですが、サービス設計は未経験の方ばかりでした。ただ、「デジタルでこういうものをつくりたい」という明確な想いはお持ちでしたので、それを実現していく知見を当社に期待されたことが一番の理由になるかと思います。

――その建材メーカー様がDXに成功した理由を聞かせてください。

野呂：一つは、推進役としてCDO（Chief Digital Officer）を外部からアサインし、施策を取り仕切られたことです。この方はエンジニア出身の方なのですが、開発の工程や流れの理解はもちろん、プログラミングもできるため、事業にかかわるお話も開発にかかわるお話もとてもスムーズでした。例えば、ビジネス部門の要件が確定せずIT部門が手をこまねいていれば、ビジネス部門に指摘して進めるように促す橋渡しの役回りも担ってくださいました。

一般的にビジネス部門とIT部門の間に壁があり、合意形成に時間のかかる会社はとても多いのですが、同社はCDOが間を取り持つという体制があることで、スピード感のある開発につながりました。

山口：この案件では、CDOの方の発言力、影響力を端々で感じました。周りの方が一目置く雰囲気がありましたよね。

野呂：外部から来た人にとって一番重要になるのが、アーリー・スモール・サクセス。つまり、なるべく早く実績をつくることです。周りからの“外様”を見るような視線を一気に払拭できますから。この方も同社に着任後、早々に別プロジェクトで実績を挙げており社内の信頼を得られていたからこそ、今回のプロジェクトにおける内部調整も円滑に進んだのだと思います。

成功理由の二つ目は、デジタル化を一気に進めるのではなく、デジタルとアナログの中間を落としどころにしたことです。今回、注文すべてをデジタルで完結させるのではなく、記入済みの注文用紙をあえて活用するというフローを残しています。これは、デジタル化の観点からすると道半ばなのですが、工務店さんの業務フローを大きく変えず、かつ利便性は向上します。DXと聞くと、「全てをデジタルに」と考えがちですが、ユーザーを置いてきぼりにしたデジタルは結局頓挫します。一歩一歩地に足の着いたデジタル化を進める。このような折衷案が日本企業における一つのデジタル化の形ではないかと思っています。

山口：このバランス感覚はとても大事です。現場にドラスティックな変化を押し付けなくてよい分、「これなら導入できる」という感触を全社に行き渡らせることができますので。

野呂：はい、現場が腹落ちする感覚は非常に大事ですよね。他にも開発の現場でよくあるのが、ビジネス部門が目一杯の要件を出してくることです。同社でも当初、「デジタルで受け付けるだけでなく、チャットでも自由にユーザーとやり取りができるようにしたい」というご意見がありました。もしも、この要件がIT部門の精査なく私たちに依頼として届けば、開発ベンダーもそれなりの額の見積もりを出すことになります。その金額を見てようやく「フルで開発する必要があるの？」という議論が先方の社内で起こり、要件を精査していくことになるのですが、そうなるとたくさんの時間を費やすことになってしまいます。その点、今回はビジネス部門からオーダーが出た際、「そこまで必要？ 最初からつくり込んで本当にその機能まで使うの？」といったように、CDOの方が要件をバサバサと省いてくださいました。このように、ミニマム開発のポイントを押さえられる方がいたことで、要件を現実的な範囲に留めることができ、開発スタートまでの時間をかけずに済んだのだと思います。

成功理由の三つ目は、CDOにある程度の決裁権や経営サイドへの直接のパイプがあったことです。あらかじめ社内合意がなされ、稟議が通るまでの期間が短く済んだことも、プロジェクトを円滑に進めていく上で、大きなポイントになったと感じています。

――その建材メーカー様がDXを円滑に進めてこられたのは、CDOの存在が大きいということですね。

野呂：そうですね。大きなキーになっていることには間違いありません。ただ、同社にはCDOを信頼して彼のプロジェクトに投資する、という会社としての揺るがない姿勢​がありました。これは、経営トップが確固たる意志を持ってDXの土壌を整えられたからに尽きます。つまり、誤解を恐れずにいうと、あくまでCDOは、DXを成功に導くための“手段”であり“武器”なのです。最も重要なのはそのチャレンジを信頼し最大限効果を発揮できる「土壌」です。これがあるからこそ、DXがうまくいっているのだと思います。

――開発責任者である山口さんはどのように関わったのでしょうか？

山口：この案件は、要件が流動的かつスピード感を求められるプロジェクトだったこともあり、アジャイルで開発を進めました。アジャイルとは、最初から要件をがっちり決めてスタートするのではなく、要件を決めつつ開発も同時に進行する形です。今回はこうした開発を得意とするプロジェクトマネジャー（以下、PM）をアサインしています。

――支援先の事情に合った開発体制を提供できるかどうかは重要ですよね。

山口：はい、『餅は餅屋』といいますか、お客さまの実現したいことに柔軟に対応できる人、経験のある人にPMを任せたほうが、間違いなく開発はスムーズですし、DXの成功に資する部分になると思います。特に今回は、私たちエンジニアチームに期待しながらも、期待しすぎていないというバランスのよさ、さらにチームワークのよさも感じられ、結果として予定よりも1ヵ月早く開発を終えられました。

――その建材メーカー様は、業界全体の活性化にも力を入れられているとお聞きしました。業界をよりよくしようという使命感は、DXの成功に関係しますか？

野呂：業界を変えていきたいという志の強い企業ほど、自社のDX投資にも積極的な印象があります。同社のように、一段上の目線で将来の業界展望を見据えると、自ずと業界を先導するモデルケースとなっていけるように「自社もしっかりとデジタル化を進めよう」という社内の機運につながっていくと思います。開発投資を判断する際にこういった意識が一歩を踏み出す後押しになり、結局この差がその後のDX格差に繋がっていくのだと感じます。

また、このような志のある企業は、私たちのことを協業パートナーとして対等に見てくださることが多いですね。すると、こちらも「一緒に業界の変革に尽くしたい」と、いっそうモチベーションが上がり、支援にも熱が入ります。開発会社に丸投げしたり、受発注の関係で割り切ったりするのではなく、「プロジェクトを成功させて業界を一緒に盛り上げましょう」という想いのある企業のほうが、開発会社とよい関係を築けると思います。

山口：「デジタル化は、描く未来を実現するための機能」という考えのもと、私たちと会話ができるとDXの検討の幅が広がりますし、実現可能性も高まります。お互いの経験をぶつけ合って新しいことが生まれれば、それぞれ得るものも大きく、結果としてDXも成功する、と私も感じますね。

野呂：続いて、損害保険ジャパン株式会社（以下、損保ジャパン）の事例を紹介します。本事例では、現場の社員がボトムアップでDXを進めました。先ほどの建材メーカー様の事例のようなCDOの役割をチーム全体で担っている点が特徴です。

まず、損保ジャパンのLINEを使った事故対応サービスでは社外から移ってきたプロジェクトリーダーを中心に現場の事故対応部門出身者、コールセンター部門出身者、本社企画部門出身者、IT部門出身者のメンバーをチームに加えることで、様々な課題を解決しながら進めていました。まさに第一弾で述べた、CDOに必要な要素をすべてこのチームの中で補いあっていたといえるかと思います。このように、一人のスーパーマンに頼らずともそれぞれの得意・不得意、経験、人脈をチームで補うような体制を構築できればDX推進の近道になると考えています。

――うまくいくプロジェクトの共通点はありますか？

野呂：本社のデジタルに精通したメンバーだけのプロジェクトではなく、現場から上がってきたアイデアに上手くデジタルのエッセンスを加えてブラッシュアップしていく工程をたどるもののほうが、成功確度が高いですね。例えば「シリコンバレーの最新のソリューションで作ったから使ってくれ」という押し付けではなく、現場起点で本当に必要とするものをつくるというスタンスがやはり大事です。

――これが、「ボトムアップのDX」ですね。

野呂：そうですね。加えてもともと現場発の施策なので導入のハレーションが小さいことも成功理由の一つに挙げられるでしょう。要は、しっかり利用者のニーズを反映できているかに尽きると思います。一部のITリテラシーの高い人たちだけで考えた「頭でっかちのDX」ではなく現場起点の「地に足の着いたDX」を進めることが重要だと思います。

――野呂さんが、「だから、この会社はDXが成功するんだ」と、感じられた場面やエピソードはありますか？

野呂：私の感覚になってしまうのですが、業界の2番手、3番手あたりの企業の方がDXには積極的だと感じます。おそらくブランド力やスケールメリットのある業界1位の企業に価格や品質で勝負するよりも、デジタルを上手く活用して圧倒的な顧客体験を提供するなど違う土俵で勝負する方に勝ち筋があると判断してのことだと思います。

――そういう意味では、首位を追う立場のほうが、DXによるチャンスがあるといえますか？

野呂：結局のところ危機感のある会社がDXに取り組み始めると強いですよね。というのも、DX実現のためのデジタル化は、コストや社内外からの反発、セキュリティなど様々なリスクを背負って実施判断をしなければなりません。しかし、危機感の希薄な企業文化だと、「別にそこまでやらなくても」という気持ちが先に立ち、社員の目線から見ても腰が引けてしまうところもあると思います。「キャリアは減点方式だからリスクのある取り組みによって、自分のキャリアを汚したくない」といったような。

――山口さんは、このお話を受けていかがですか？

山口：トップ企業がやりたがらないのには、「小さく稼いだってしょうがない」という考えもありそうですよね。小さいチャレンジの奨励よりも現状維持、もしくは大きな会議体で決定していくような相当規模の何かに取り組まないことには、会社としてのメリットがない。その結果、何も生まないという判断になりがちなのだと思います。一方、追いかける側はトップとの差分を出さなければ、トップにはなれない。だから、尖ったところをつくろうと社内外からのいろいろな意見を聞くし、チャレンジを奨励する風潮も生まれやすいし、社員の熱意も出てくるのだと思います。

野呂：そうですね、ただ、トップの企業でも、リーディングカンパニーとして業界を牽引していきたいといった別のモチベーションがあれば、そこから生まれるものはあるはずです。要は、「背負うリスクに対して何を原動力とできるか」、「その原動力を全社で共有できるか」がDXという未知の領域に踏み出すには大事なのかもしれません。

また損保ジャパンの話で述べた通りCDOのようなスーパーマンがいないとDXができないわけではありません。大企業であっても、社内の環境をうまく組み合わせることで、一つの大きな推進力をつくることはできるはずです。

山口：ここまで話してきて改めて、ビジネス部門やシステム部門が同じ方向を向くことが大事だと思いますね。業界の行き先を意識しながら会社の役割や存在意義を見出し、全社で志を同じくすれば、システム側だから、ビジネス側だからといった線引きもなくなるし、自ずと無駄な折衝の手間も無くなり前を向いた議論ができます。そのような環境からこそ、未来を見据えたプロダクトが生まれてくることを、これまでのDXを成功させる企業の取り組みから感じ取れます。

次回は、DXがうまくいかない企業に存在する「闇」について、リアルな現状と打破するためのポイントを両氏の視点から解説します。