目指すのは誰もこない庁舎。渋谷区がテレワーク・ペーパーレス・LINEで行政手続きを実現できた理由
業務効率化や顧客価値向上のため、DXに取り組むのは民間企業だけではありません。改革が難しいと言われる行政の中でも、渋谷区はいち早く「ペーパーレス」「住民票の写しをLINEで請求できるようにする」など、これまでのやり方を根本から変える取り組みにチャレンジしています。どんな背景で何に取り組むのか、スピード感のある改革を実行できる理由、そして今後どう進んでいくのかについて、渋谷区のデジタル改革を牽引し、東京23区として初めて民間企業から副区長に登用された、澤田 伸副区長にお話を伺いました。
ざっくりまとめ
- 渋谷区は職員への各種デバイスの配布をはじめ、セキュリティレベルの高いツールの導入、ペーパーレス化など、ICTによる業務効率化を推進し、テレワーク可能な環境を実現
- テレワークは手段、大切なのは生産性が高まる状況を職員自身が選べること
- 特に渋谷区は教育ICTに力を入れ、2016年から区立小・中学生一人ひとりに、学習用のタブレットを配布、緊急事態宣言下でもオンライン授業をいち早く実現
- DXを推進するには、各自治体のリーダーがICTへの投資がどれほどのリターンを生むのか、理解することが重要
- 渋谷区が目指すのは「誰もこない庁舎」、また2025年頃までにあらゆるデータの見える化を実現し、ファクトに基づいた政策立案と説明責任の実行に取り組みたいと考えている
テレワーク可能、ペーパーレス化。 大切なのは一番生産性が高まる状況を職員が選べること。
ー澤田さんが副区長に就任後、どれほどDX化が進んだのでしょうか？
職員の業務のあり方は劇的に変わり、現在では行政系職員はテレワーク可能な状況になっています。
そもそも各自治体のDXレベルは、民間企業と比べて非常に低いのが現状です。メール一つとっても、ある自治体では外部と情報をやり取りするメールアドレスが一人ひとりの職員に発行されていないところもあります。職員は個人PC経由で外部と連絡をするなど、業務上のセキュリティにも問題がある自治体も多くある認識です。
また、庁内でのコミュニケーション用と、外部へのコミュニケーション用の2種類のメールアドレスが発行されていて運用が複雑になっていたり、送られてきたメールを全員に同時共有できなかったりと、民間企業からすると想定を超えた形で、業務生産性の低い状態が今も続いている自治体も多数存在しています。
支給されているPCもカメラが付いていない旧式製品が多く、どうやってテレワークをしているのか疑問です。自治体によっては「テレワーク=自宅待機」と捉え、未だにコミュニケーションの多くを電話やFAXに頼っているところも多いはずです。遠隔ではできる仕事がなく、困っている職員も多くいらっしゃると仄聞しています。
我々は、タブレット型PCの配布とWi-Fiルーターを個々の職員に配備しています。PCには顔認証とパスワードの二段階認証を必須にし、セキュリティを万全にしています。また、Microsoft Azureのクラウド環境、Microsoft365の各種アプリケーションをPC上だけではなく自分自身の端末でBYOD（Bring Your Own Device）でも利用できるようにし、テレビ電話でのコミュニケーションや会議など、多様なワークスタイルへの対応を完備しています。すでにこの体制にしてから2年近く経っていますので、本区職員にとって現在の働き方は当たり前になりつつあるのではと思っています。
また、ペーパーレス化も進めています。自治体によっては未だに紙で情報をやり取りしているところも多いです。紙に出力することで、紛失のリスクや、外部への持ち出しによる情報漏洩のリスクにさらされます。そこで新しいICT基盤の活用を大胆に進め、内的なコミュニケーションや会議には紙をほとんど使わずに仕事ができるようになっています。ペーパーレスというのは、コスト削減が第一義ではありません。紙で出力することがいかに生産性を落としているかということを考えてみてください。例えば会議の準備の際、前日に大量に資料を出力しホッチキスで止めたのに、次の朝、急な差し替えがあったら全部やり直しなんてことありますよね。準備している職員の労働時間をもっと付加価値の高いサービスに向けるべきです。そのことがお客様の利益に直結するはずです。
ー急速なICT化を実現するため、職員の方々にはどんなサポートを行ったのでしょうか？
ワークショップ型の研修を行ったり、ヘルプデスクを開設したり、不明点があればいつでも聞けるようにしていました。今では、AIチャットボットが多くの問い合わせの一次解決をしています。遠隔操作で職員のPCを操作することもできますので、何か問題が起きた時もスムーズに解決できる状況です。当然ながら業務生産性は、2年前と比較すると格段に向上しています。
DX で一番重要なのは意識改革です。意識改革はなかなかデジタルではできなくて、対面でいろんな話をしたり、40回近く自主的な勉強会を開催したりなど、多彩な外部ゲストとの対話を通じて継続的な刺激を職員に提供してきました。
ーコロナの状況の中で、職員の皆さまはテレワークで働いていらっしゃったのでしょうか？
緊急事態宣言下では窓口も縮小し、約７割の職員に自宅待機を命じました。その時も必要な職員はテレワークで問題なく仕事をすることができました。
テレワークは単なる手段ですので、重要なことは、どんな環境で仕事をすることが最も生産性が高まるのかということです。
現在、私たちは業務ではほとんどOutlook等のメールから、Teamsなどのチャットが中心となり、頻繁にテレビ会議をしています。PCとスマホさえ持っていれば、いつでもどこでも業務環境にアクセスができますから、自分にとって一番生産性が高まる状態を職員自身が決めることが可能になっています。
職員の業務のあり方は劇的に変わり、現在では行政系職員はテレワーク可能な状況になっています。
そもそも各自治体のDXレベルは、民間企業と比べて非常に低いのが現状です。メール一つとっても、ある自治体では外部と情報をやり取りするメールアドレスが一人ひとりの職員に発行されていないところもあります。職員は個人PC経由で外部と連絡をするなど、業務上のセキュリティにも問題がある自治体も多くある認識です。
また、庁内でのコミュニケーション用と、外部へのコミュニケーション用の2種類のメールアドレスが発行されていて運用が複雑になっていたり、送られてきたメールを全員に同時共有できなかったりと、民間企業からすると想定を超えた形で、業務生産性の低い状態が今も続いている自治体も多数存在しています。
支給されているPCもカメラが付いていない旧式製品が多く、どうやってテレワークをしているのか疑問です。自治体によっては「テレワーク=自宅待機」と捉え、未だにコミュニケーションの多くを電話やFAXに頼っているところも多いはずです。遠隔ではできる仕事がなく、困っている職員も多くいらっしゃると仄聞しています。
我々は、タブレット型PCの配布とWi-Fiルーターを個々の職員に配備しています。PCには顔認証とパスワードの二段階認証を必須にし、セキュリティを万全にしています。また、Microsoft Azureのクラウド環境、Microsoft365の各種アプリケーションをPC上だけではなく自分自身の端末でBYOD（Bring Your Own Device）でも利用できるようにし、テレビ電話でのコミュニケーションや会議など、多様なワークスタイルへの対応を完備しています。すでにこの体制にしてから2年近く経っていますので、本区職員にとって現在の働き方は当たり前になりつつあるのではと思っています。
また、ペーパーレス化も進めています。自治体によっては未だに紙で情報をやり取りしているところも多いです。紙に出力することで、紛失のリスクや、外部への持ち出しによる情報漏洩のリスクにさらされます。そこで新しいICT基盤の活用を大胆に進め、内的なコミュニケーションや会議には紙をほとんど使わずに仕事ができるようになっています。ペーパーレスというのは、コスト削減が第一義ではありません。紙で出力することがいかに生産性を落としているかということを考えてみてください。例えば会議の準備の際、前日に大量に資料を出力しホッチキスで止めたのに、次の朝、急な差し替えがあったら全部やり直しなんてことありますよね。準備している職員の労働時間をもっと付加価値の高いサービスに向けるべきです。そのことがお客様の利益に直結するはずです。
ー急速なICT化を実現するため、職員の方々にはどんなサポートを行ったのでしょうか？
ワークショップ型の研修を行ったり、ヘルプデスクを開設したり、不明点があればいつでも聞けるようにしていました。今では、AIチャットボットが多くの問い合わせの一次解決をしています。遠隔操作で職員のPCを操作することもできますので、何か問題が起きた時もスムーズに解決できる状況です。当然ながら業務生産性は、2年前と比較すると格段に向上しています。
DX で一番重要なのは意識改革です。意識改革はなかなかデジタルではできなくて、対面でいろんな話をしたり、40回近く自主的な勉強会を開催したりなど、多彩な外部ゲストとの対話を通じて継続的な刺激を職員に提供してきました。
ーコロナの状況の中で、職員の皆さまはテレワークで働いていらっしゃったのでしょうか？
緊急事態宣言下では窓口も縮小し、約７割の職員に自宅待機を命じました。その時も必要な職員はテレワークで問題なく仕事をすることができました。
テレワークは単なる手段ですので、重要なことは、どんな環境で仕事をすることが最も生産性が高まるのかということです。
現在、私たちは業務ではほとんどOutlook等のメールから、Teamsなどのチャットが中心となり、頻繁にテレビ会議をしています。PCとスマホさえ持っていれば、いつでもどこでも業務環境にアクセスができますから、自分にとって一番生産性が高まる状態を職員自身が決めることが可能になっています。
緊急事態宣言下でいち早くオンライン授業に着手できたワケ
ー渋谷区では教育面に関しても、緊急事態宣言の際にもいち早くオンライン授業を開始するなど、他の自治体を牽引する取り組みを行っています。その背景にはどんなお考えがあるのでしょうか？
公教育は、この国の未来の成長への投資と認識しています。より複雑化し、不確実な時代を牽引するであろう未来人財である子どもたちに最高の教育環境を提供することは、わたしたち大人の大きな使命と考えるべきではないでしょうか。
そこで我々は、国が「GIGAスクール構想」を掲げる前の2016年から、前例が全くない状態ではありましたが、区立小学校1年生から中学校3年生までの生徒一人ひとりにLTE回線対応のタブレットPCを配備し、それを使って学校でも自宅でも学習ができるようにしました。
本年度の9月には、今までの3年間の課題を解決すべく、システム基盤やネットワークのみならず、タブレットPCや校内LANを加えたハイブリッド通信対応モデルにすべてを刷新しました。この分野で先行してきた経験や知見を活かして、よりよい教育ICTの新たなソリューションとして、国内最先端の「スマートスクール」対応モデルを導入したのです。子ども達にこそ、大人と同様それ以上のハイスペックなデバイスを日々使用することで、未来の可能性を少しでも大きくできないか思っています。そして子どもたち一人ひとりのログデータを解析し、もっといい教育システムを子どもたちに、もっといい情報を教師に提供することが可能になっています。子どもたちの学習系システムと教師の校務系システムをネットワーク上で連携させることで、教師のワークスタイル変革と同時に、生徒一人ひとりの学習状況に応じた指導の最適化も可能にしています。
公教育は、この国の未来の成長への投資と認識しています。より複雑化し、不確実な時代を牽引するであろう未来人財である子どもたちに最高の教育環境を提供することは、わたしたち大人の大きな使命と考えるべきではないでしょうか。
そこで我々は、国が「GIGAスクール構想」を掲げる前の2016年から、前例が全くない状態ではありましたが、区立小学校1年生から中学校3年生までの生徒一人ひとりにLTE回線対応のタブレットPCを配備し、それを使って学校でも自宅でも学習ができるようにしました。
本年度の9月には、今までの3年間の課題を解決すべく、システム基盤やネットワークのみならず、タブレットPCや校内LANを加えたハイブリッド通信対応モデルにすべてを刷新しました。この分野で先行してきた経験や知見を活かして、よりよい教育ICTの新たなソリューションとして、国内最先端の「スマートスクール」対応モデルを導入したのです。子ども達にこそ、大人と同様それ以上のハイスペックなデバイスを日々使用することで、未来の可能性を少しでも大きくできないか思っています。そして子どもたち一人ひとりのログデータを解析し、もっといい教育システムを子どもたちに、もっといい情報を教師に提供することが可能になっています。子どもたちの学習系システムと教師の校務系システムをネットワーク上で連携させることで、教師のワークスタイル変革と同時に、生徒一人ひとりの学習状況に応じた指導の最適化も可能にしています。
他の自治体がDXできない最大の理由とは
ー他の自治体がDXできないのはなぜなのでしょうか？
私たちは行政でありながら、民間企業レベルのシステム基盤を提供していますが、特別なことではありません。わかりやすく言えば、投資を積極的に実行し、それを上回る効果（KPI）を創出することで、地域社会により良いサービスを提供することが可能になります。なぜ各自治体がやらないかというと、各自治体リーダーのDXに対する理解や優先順位が十分ではなかったことも一因だと思います。コロナ禍においては、皮肉にもこの分野に注目が集まり、各自治体も積極的に動き出しているという状況ではないでしょうか。ICTへ投資は必ずリターンを算定することが可能です。そのリターンをちゃんと算出できる仕組みを持つことがとても重要なんです。省力化やコスト削減効果などのリターンはすぐ得られます。その上で質の高いサービスに時間やコストをシフトする。職員数や関連費用などの、一般管理費を抑えてより良いサービスを生み出すことがDX のメリットですね。
また、我々自治体はそれぞれがサービスプロバイダです。我々がデジタル化していなければお客さまに省力化や低コストサービスを提供することはできません。いつまでも紙中心の仕事をしている組織は、お客様にも紙の手続きを求め続けることになります。渋谷区では自分たちがペーパーレスを実現しているので、住民のみなさまにも、オンライン申請、ノーライティングで手続きが完了するサービスを一つでも多く提供するように、全庁を挙げて努めています。DXの真の目的は、お客様（住民）と職員のどちらもが恩恵を得られることです。今、渋谷区はLINEで365日24時間、住民票や納税証明書の請求、保育の相談・面談予約、パブリックコメント、道路の不具合や落書き通報、などもできるようになっています。
また、国や都道府県、基礎自治体が主導的にDXを進められない背景には、それぞれの業務基幹システムが違うことも大きく影響しています。
我々が持っているシステムは、いわば顧客情報の管理基盤であって、住民の方々の情報を取り扱っています。一方で国や都道府県は住民情報そのものを管理するシステム基盤を持っているわけではなく、システム基盤連携に基づき、市区町村と何か連携することは基本的にはありません（少なくとも東京都と特別区の間にはありません）。民間企業に置き換えると、都道府県はBtoB業務中心で、我々はBtoC業務中心といったように、実は業務内容も異なる部分が多いのです。重複しないことが二重行政を回避できるので当然といえば当然です。
その結果、例えばマイナンバーカードの申請業務や特別給付金のような国主導の施策については、我々でその業務フロー等をコントロールすることは容易ではありません。オンライン申請にいち早く対応しても、その後の仕組みが人的パワーに委ねられていた今回のケースなどは、典型的な事例となってしまいました。結局その結果、住民の方々に不便をかけてしまうことになってしまいます。
私たちは行政でありながら、民間企業レベルのシステム基盤を提供していますが、特別なことではありません。わかりやすく言えば、投資を積極的に実行し、それを上回る効果（KPI）を創出することで、地域社会により良いサービスを提供することが可能になります。なぜ各自治体がやらないかというと、各自治体リーダーのDXに対する理解や優先順位が十分ではなかったことも一因だと思います。コロナ禍においては、皮肉にもこの分野に注目が集まり、各自治体も積極的に動き出しているという状況ではないでしょうか。ICTへ投資は必ずリターンを算定することが可能です。そのリターンをちゃんと算出できる仕組みを持つことがとても重要なんです。省力化やコスト削減効果などのリターンはすぐ得られます。その上で質の高いサービスに時間やコストをシフトする。職員数や関連費用などの、一般管理費を抑えてより良いサービスを生み出すことがDX のメリットですね。
また、我々自治体はそれぞれがサービスプロバイダです。我々がデジタル化していなければお客さまに省力化や低コストサービスを提供することはできません。いつまでも紙中心の仕事をしている組織は、お客様にも紙の手続きを求め続けることになります。渋谷区では自分たちがペーパーレスを実現しているので、住民のみなさまにも、オンライン申請、ノーライティングで手続きが完了するサービスを一つでも多く提供するように、全庁を挙げて努めています。DXの真の目的は、お客様（住民）と職員のどちらもが恩恵を得られることです。今、渋谷区はLINEで365日24時間、住民票や納税証明書の請求、保育の相談・面談予約、パブリックコメント、道路の不具合や落書き通報、などもできるようになっています。
また、国や都道府県、基礎自治体が主導的にDXを進められない背景には、それぞれの業務基幹システムが違うことも大きく影響しています。
我々が持っているシステムは、いわば顧客情報の管理基盤であって、住民の方々の情報を取り扱っています。一方で国や都道府県は住民情報そのものを管理するシステム基盤を持っているわけではなく、システム基盤連携に基づき、市区町村と何か連携することは基本的にはありません（少なくとも東京都と特別区の間にはありません）。民間企業に置き換えると、都道府県はBtoB業務中心で、我々はBtoC業務中心といったように、実は業務内容も異なる部分が多いのです。重複しないことが二重行政を回避できるので当然といえば当然です。
その結果、例えばマイナンバーカードの申請業務や特別給付金のような国主導の施策については、我々でその業務フロー等をコントロールすることは容易ではありません。オンライン申請にいち早く対応しても、その後の仕組みが人的パワーに委ねられていた今回のケースなどは、典型的な事例となってしまいました。結局その結果、住民の方々に不便をかけてしまうことになってしまいます。
渋谷区が目指すのは「誰も来ない庁舎」
ー今後の展望を教えてください。
私たちが目指しているのは、言うなれば、誰も来ない庁舎です。お客様が苦痛に思う点、待ち時間や移動をゼロ化したいと考えます。これは、これはコロナ以前からのコンセプトで、コロナだからこそやり始めたわけではないんです。他の自治体は、コロナになってから慌てて始めようとしていますが、今からやっても難易度は高まるだろうなぁと思います。
2025年ぐらいまでには、テクノロジーを活用して、区の政策がお客さまのハピネスにどうつながっているのかを見える化したいと考えています。言うのは簡単ですがそれを実現するには、あらゆるもののデータ連携が必要です。
データ活用と言うと、個人情報の取り扱いについて問題視する意見も出ますが、私はお客さまに新しくデータを出すようにお願いするつもりはありません。例えば、昨日来たお客さまの手続きの内容を分類し、それに要した時間やコストが、日々リアルタイムで見られるようにすれば、一人ひとりの職員がどれだけお客様の課題解決に貢献できたのか、見える化することも可能です。それができれば、職員のモチベーションアップにもつながります。
データは人のマインドを変えるもので、DXの真髄は、職員やお客様の感情的な部分を変えられるところだと思います。地域を守らなければならない行政こそ、もっとICTを活用すべきです。災害やネグレクト、DV、貧困などさまざまな問題がありますが、それらに対する洞察力や察知する能力を向上させ、地域のウェルビーイング向上につながると思っています。
我々は今、解のない時代を生きています。これをやれば大丈夫なんだ、という解はその複雑性を増しています。正解だと思ってやってみても、次の瞬間には間違いになることもあります。それでも、今日より1つでも笑顔を増やし、来年「この街に住んで良かった」と思ってくれる人を増やすことができれば、それ以上の喜びはありません。だからこそ我々は、あらゆる手段を活用し、それを実現させたいと思っています。DXはそのための手段の一つです。
まだまだ先は長いですが、テクノロジーを活用し、スタートアップ企業とも連携・協働を進め、人の思いやつながりで新しい社会価値を創出できる街に向かっていきたいと思います。
私たちが目指しているのは、言うなれば、誰も来ない庁舎です。お客様が苦痛に思う点、待ち時間や移動をゼロ化したいと考えます。これは、これはコロナ以前からのコンセプトで、コロナだからこそやり始めたわけではないんです。他の自治体は、コロナになってから慌てて始めようとしていますが、今からやっても難易度は高まるだろうなぁと思います。
2025年ぐらいまでには、テクノロジーを活用して、区の政策がお客さまのハピネスにどうつながっているのかを見える化したいと考えています。言うのは簡単ですがそれを実現するには、あらゆるもののデータ連携が必要です。
データ活用と言うと、個人情報の取り扱いについて問題視する意見も出ますが、私はお客さまに新しくデータを出すようにお願いするつもりはありません。例えば、昨日来たお客さまの手続きの内容を分類し、それに要した時間やコストが、日々リアルタイムで見られるようにすれば、一人ひとりの職員がどれだけお客様の課題解決に貢献できたのか、見える化することも可能です。それができれば、職員のモチベーションアップにもつながります。
データは人のマインドを変えるもので、DXの真髄は、職員やお客様の感情的な部分を変えられるところだと思います。地域を守らなければならない行政こそ、もっとICTを活用すべきです。災害やネグレクト、DV、貧困などさまざまな問題がありますが、それらに対する洞察力や察知する能力を向上させ、地域のウェルビーイング向上につながると思っています。
我々は今、解のない時代を生きています。これをやれば大丈夫なんだ、という解はその複雑性を増しています。正解だと思ってやってみても、次の瞬間には間違いになることもあります。それでも、今日より1つでも笑顔を増やし、来年「この街に住んで良かった」と思ってくれる人を増やすことができれば、それ以上の喜びはありません。だからこそ我々は、あらゆる手段を活用し、それを実現させたいと思っています。DXはそのための手段の一つです。
まだまだ先は長いですが、テクノロジーを活用し、スタートアップ企業とも連携・協働を進め、人の思いやつながりで新しい社会価値を創出できる街に向かっていきたいと思います。
澤田 伸
渋谷区 副区長
1984年に立教大学経済学部を卒業後、1984～1992 年、消費財メーカーのマーケティング・コミュニケーション部門を経て、広告会社へ転じ、統合型マーケティング・コミュニケーション（IMC）のアカウントプランニングおよびマネジメント業務を統括。2012年から共通ポイントサービス企業のマーケティングサービス担当執行役員を経て、2015年10月渋谷区副区長に就任、CIO/CISO兼務（現職）。
渋谷区 副区長
1984年に立教大学経済学部を卒業後、1984～1992 年、消費財メーカーのマーケティング・コミュニケーション部門を経て、広告会社へ転じ、統合型マーケティング・コミュニケーション（IMC）のアカウントプランニングおよびマネジメント業務を統括。2012年から共通ポイントサービス企業のマーケティングサービス担当執行役員を経て、2015年10月渋谷区副区長に就任、CIO/CISO兼務（現職）。
