【日本型リモートワーク進化論】日本企業はジョブ型とメンバーシップ型を融合した「日本型リモートワーク」を創造せよ！

ー新型コロナウイルス感染症によって働き方にどのような変化があったのか教えてください。

働き方改革が本来の目的とは違う形で進んだのだと思います。

そもそも、働き方改革の本来の目的は、日本が直面している労働人口減少の問題を解消することでした。昭和時代は、妻が家事全般を担当し、男性はフルコミットで働くという家庭が多く、今よりも雇用形態の選択肢が非常に狭かった。それを改め、いろんな人に仕事を配分しやすくできるようにしましょうというのが働き方改革の本来の目的です。つまりメンバーシップ型から緩やかなジョブ型への移行という国からのメッセージです。

そのため、多くの会社が仕事の内容を細かく切り分け、例えば、介護をしながらの週3勤務ができたり、子育てしながら働くための環境を整えたりしてきました。その一環としてリモートワークの推進があり、新しい働き方を求める若者から「いつでもどこでも働けるようになる」と支持されてきました。

しかしコロナによりもたらされたのは、強制在宅勤務であり、本来のリモートワークの思想とは異なるものでした。その結果様々な不具合が起きているのだと思います。

例えば、働く環境が家の中に整っておらず、集中できない状態で働いている人が出てきています。とくに若い人の中には、家を寝る場所として使っていた人もいて、「いきなり働けと言われても、そもそも机もないしな...」となっています。ベッドで体育座りしながら仕事をしていて腰痛になってしまった、なんて話も聞きました。

また、家庭とは別の面を家族に見られてしまうことも問題です。家の中では偉そうにしている旦那さんも、会社の中では腰が低いことがバレてしまったり、普段はおしとやかな奥さんがリモート会議で同僚をきつく叱っている様子を見られてしまったり。人間は仕事と家庭とで人格を使い分けながら生きていて、家庭と職場の境がなくなることで不具合が起こっているのです。

とくに最近増えているのは不眠症になる方です。原因は脳と身体の疲れのバランスが悪いことです。通勤などの移動はストレスもありましたが身体に疲労感をもたらしていました。それがなくなると、脳は疲れているけど身体は疲れていないというバランスの悪い状態になり、眠りが浅くなります。改善のためには、身体を動かす必要があります。

他にも、快適なワークプレイスを求めて、家族とリビング争奪戦を毎日行なっている人もいます。子どもの面倒を見ながら仕事をしている方もいて、気が散って集中できない人もいます。強制的なリモートワークはいろんな不具合を起こしているのです。

ー「コロナ鬱」といった言葉も流行りましたが、人々、とくにリモートワーカーのメンタルにはどんな影響があったのでしょうか？

休職レベルの鬱の人はむしろ、一時的に減りました。職場のストレス原因の不動の１位は人間関係ですがストレスを感じる人と顔を合わせなくて良くなったからです。ただ、長期的なリモートワークにより、悪い影響が出てきている人もいます。その背景には、仕事をするうえでベースとなる関係性が築きにくくなっていることがあります。

リモートワークではメールやチャット、テレビ電話を使ってコミュニケーションをとります。大抵の場合、そのやり取りは非常に短く、いきなり本題から入って雑談なしで終わる場合が多いです。

一見すると効率的なコミュニケーションに見えます。しかし、日本は世界的に見て非常にハイコンテクストな国で、言外の意味を重視しながら会話を行う傾向があります。ただの質問でも言葉の通りに受け取らず、その裏にある意味を考えながら返信をするのです。だからこそ、関係性が築けていないなかでは、質問をされただけでも、その裏の意味はなんだろうと考え込んでしまうのです。発信者からするとただの質問でも、受け手からすると「この人怒っているのかな？」と敵意を感じ取ってしまうケースもあります。

私は、デジタルシフトにより本質的な意味で業務効率化をすることは賛成です。しかし、コミュニケーションの簡素化など、行き過ぎると今度は、人となりを知ることができなくなり、問題が生じると思っています。

リモートワーク 体制下ではとくに、コミュニケーションの下地作りを意識することが重要です。以前までなら飲み会一択だったと思いますが、ダイバーシティが重視され、夜遅くまで一緒にいられない人が増えたこともありますので、ランチ会などリモートでもコミュニケーションをとる工夫をすべきです。また、行けば誰かがいる雑談スペースのようなチャット、いわば「ソーシャル喫煙所」のような機能も有効だと思います。

ーリモートワーク体制下ではマネージャーに求められる役割も変わるのでしょうか？

変わります。

日本の多くの会社において、上司は親方のような存在でした。分からないことがあれば部下の方から聞きに行くのが普通だったのです。それゆえ高い役職に就く年配の方々は、自分から部下に歩み寄れなくなり、孤立するケースもありました。これは企業に限った話ではなく、非営利団体や地域社会においても同じです。

ただしリモートワークでは、親方的にメンバーからの質問を待っていては仕事が滞ってしまいます。元プロ野球監督の星野仙一のようなカリスマ性があれば別ですが、自分から歩み寄って連絡をするやり方に切り替えなければなりません。そのためには、1on1などメンバーから話を聞く機会を設け、お互いの考えをすり合わせる必要が出てきます。

マネジメント側から歩み寄る姿勢は日本に限らず、世界的にもデフォルトになっていくのだと思います。その流れに取り残されないようにしなければ、メンバーから放任主義な人だと思われてしまう恐れがあります。今、若い部下や新入社員との会話が2分も持たない人は注意した方が良いです。

ただし、上からの押し付けになると部下は説教をされていると感じてしまいます。それでは、本来の意図が伝わりませんし、モチベーションも上げられません。それを防ぐには、2人とも同じ方向を向いて「うちはこういう会社だよね、だからあなたも同じ方向を向いて行動しよう」とワンクッションおいた会話を心がける必要があります。スポーツで例えるとスカッシュのような、互いに同じ方向を向き、ラリーを打ち合うようなコミュニケーションが理想です。

それを実現するには、今まで以上に会社のビジョンやミッション、行動指針を大切にし、全社に浸透させる必要があります。

ー会社のカルチャー次第では、リモートワークに向かない会社もあるのでしょうか？

あると思います。

現に緊急事態宣言が明けてすぐに、リモートワークを辞める会社も出てきています。離れていると、どうしても一体感を持ちにくいのでそれを強みにしている会社にとってリモートワークは難しいのだと思います。

ー向いていない会社にとってリモートワークの導入は難しいのでしょうか？

従来のマネジメント手法にとらわれなければ可能だと思います。

一般的に、コミュニケーションをもとにメンバーの会社への所属意識を高めて仕事へのモチベーションを上げる、これまでの日本企業で多く見られた「メンバーシップ型」のマネジメントより、 メンバーの出す成果を管理し仕事を回す、外資系企業でよく見られる「ジョブ型」のマネジメントの方がリモートワークには相性が良いと言われています。リモートワークという状況では、頻繁にコミュニケーションを取れるわけではないので、各人が出す成果で評価をするしかないからです。

ただし日本はこれまでも外国から輸入してきた文化を日本の文化と混ぜ合わせ、変換してきました。だからこそジョブ型とメンバーシップ型を融合した新しいメンバーシップの形、いわば「日本型リモートワーク」とも呼べるものを生み出せると思っています。

その先駆けとなるのは、もしかするとベンチャー企業なのかなと感じています。ベンチャー企業は事業の形が短期間で変化し、数ヶ月前にあった仕事がなくなったりします。社員にはある程度何でもやることが求められるので、ジョブ型よりメンバーシップ型の方が相性が良いです。

一方でベンチャー企業はデジタルとの相性が良く、リモートワーク下でのコミュニケーションも得意です。だからこそメンバーシップ型とジョブ型のマネジメントを融合させ、新しいマネジメントの形を生み出すこともできるのではと思っています。

これから日本のマネジメントのあり方がどう変わり、どんな「日本型リモートワーク」が生まれるのか、楽しみです。