DX銘柄常連企業。アサヒグループホールディングスが加速するDX戦略を追う

——2020年4月に立ち上げたVC室は、どんな目的・経緯でつくられたのでしょうか？

2019年に、新グループ理念「AGP」を制定しました。社会における私たちの使命として「期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造」というミッションを掲げています。

このミッションの実現を加速するためにつくられたのがVC室です。少子高齢化や若者のアルコール離れ、コロナ禍やデジタル化など、急激な社会環境の変化に対応するためには、その変化に即した新しい価値を常に創り続けなければなりません。VC室は、時代の変化に対応する新規事業の創出および価値創造 (Value Creation) 活動が社内のどこでも当たり前に起こる文化・風土の醸成を目指しています。こうした活動を通じて「期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造」というミッションの実現を目指しています。

——VC室の考える新しい価値を実現するために、やはりDXは必要不可欠とお考えですか？

VC室の設立にあたって、DXやイノベーションについても議論も重ねました。デジタル技術を使おうが使うまいが、私たちの目的は新しい価値をつくり出すことにあります。極端な話、デジタル技術なしでもその目的が実現できるならそれでよいわけです。一方で、時代は人々の趣味や嗜好もどんどん多様化するデジタル社会となっており、私達が新たな価値創出を行う際にはデジタルやデータを中心とした新技術の活用は不可欠となると考えています。

——新規事業として構想されている「FaaS」とはどのような取り組みなのでしょうか？

価値創造活動を通じて、すべてのお客さまが健康でハッピーになれる社会を実現したいと考えています。そのために必要な、「飲食の価値」や「喜び」を最大化することがFaaSです。FaaSには2本の柱がありますが、その1本が「新・飲食体験」です。具体的には「空間」「貢献」「知識」「選択」「習慣」「仲間」という六つの切り口から、お客さま一人ひとりの感性に響く新しい飲食体験を提供します。例えばオンラインで繋がることで離れたところにいる人と同じ飲食体験ができる、これは「空間」の切り口です。フードロスへの対応など飲食を通じて社会に「貢献」する、食育など食を通じて新しい「知識」を得る、自分に合ったものを「選択」したり、体験を「仲間」と共有したり輪を広げていく、といった切り口があります。デジタルの技術も駆使しながら、これら六つの切り口から新・飲食体験を提供していきたいと考えています。

もう一つの柱が「ウェルネス」です。多くの企業が健康についてさまざまな取り組みをしていますが、私達はすべての人に最大限に飲食を楽しんでもらうために、飲食に対する“不安”が解消されていることが必要であると考えました。これを「飲食Ready」な状態であると呼ぶことにしました。例えば、身体によいものを食べて、規則正しい生活をすれば健康によいことは当然分かっていても、毎日続けることはなかなか難しいものです。そこで、楽しみながら手軽にすぐ試せる方法で、飲食に対する諸々の不安を取り除けるサービスを提供していきます。

——「飲食Ready」とは独特な概念ですね。

飲食Readyの実現を妨げるいくつかの問題に着目しています。まず「“面倒くさい”問題」です。いつも規則正しい生活を送るのが面倒、献立を考えること、料理を作ること、食後の片付け、それぞれを面倒に感じる人も多いです。こうした日常の面倒くささから解放する施策を考えていきます。次が「“後ろめたさ”問題」です。食べるつもりはなかったのに夜中につい食べ過ぎてしまったとか、コンビニでついで買いをして食べてしまったとか、ついやってしまったことに対する後ろめたさを解消したいです。さらに「“飲食おしゃれ”問題」です。センスのよいお店で食事をしたいとか、もっとスマートに飲食を楽しむ人に見られたいという問題も解決していきます。

さらにFaaSの実現にあたって、現状のアサヒグループのアセットに閉じずに、オープンイノベーションも積極的に進めていく予定です。

——具体的にどのような企業と組む予定でしょうか？

あらゆる業種と業態、企業だけではなく大学や行政なども候補となります。将来のあるべき姿を描き、その実現のために今やるべきことを考えれば、おのずと組むべきパートナーが見えてきます。もちろんグループ企業間での連携も深めていきます。例えば、アサヒビールとアサヒグループ食品では、事業領域が異なるので顧客特性も異なります。互いに連携することで生み出せる価値があるはずです。

——新しい価値の創造に向けた「Value Creation人材（VC人材）」の育成プログラムについて教えてください。

VC人材を育成するにあたっては、人材像を四つのカテゴリに分類しました。今回実施しているプログラムは、その中の「クリエイティブ人材」と「ビジネス企画人材」の二つに特化しているものです。顧客起点で課題を見つけ、アイデア創出から事業化までを学ぶ「クリエイティブ・ビジネス企画コース」と、データを起点にしてビジネスを考える「ビジネス・アナリストコース」の2コースで育成を行なっています。

——研修はどんな内容で、何名くらいが受講しているのでしょうか？

スキルや年齢に一切制限をかけずに募集したところ、想定していた200名を大きく超え、500名以上が集まりました。いろいろな会社や部署から人が集まり、普段交流のない社員たちが、研修を通じて交流することで互いに気づきを得られたようです。

研修は、2コース共通のセミナーやeラーニングによる基礎的な学習からスタートしました。これまではメーカーとして、ものづくりに取り組んできたので、どうしても商品起点の発想になりがちのため、顧客起点で発想することに主眼をおいてプログラムを設計しました。

データ活用においては、分析できるようになることがゴールではなく、データを正しく理解してビジネスを考えられる人材を育成することに主眼を置いています。

——2015年から「攻めのIT経営銘柄」、2020年からは「デジタルトランスフォーメーション銘柄（DX銘柄）」に7年連続で選定されました。長年、全社で取り組まれた結果でしょうか？

今でこそDXと呼ばれていますが、取り組みを始めた2015年頃は、グループとして経営基盤を強化するためのIT化が主目的でした。2016～2019年にかけて、経営戦略をITと紐付けてグローバルITの整備、セキュリティ強化、人材育成、新技術の導入などを実施してきました。2019年以降はAGPと連動したDX戦略の推進と実行ということで、新規ビジネスの創出、VC人材育成、新価値創造が当たり前になる文化の醸成を推進している最中です。DXはあくまで手段であり、本当に実現すべきことはBX、すなわちビジネス・トランスフォーメーションである、という認識の下、経営と一体になって変革を進めていきます。

——DXを推進するなかで、どのような壁にぶつかりましたか？

当初はDXの目的が曖昧なまま走っていました。ペーパーレスに取り組むにしても、ペーパーレスによってどんなメリットがあるのかを考えないと本当のDXは実現できません。単にデジタル技術を使うだけではなく、業務の進め方や仕組みも変えて効果を最大化することこそがDXだと考えています。「とりあえず、ここだけデジタル化すればよいのでは？」といった部分的な対応ではなく、経営戦略と連動して変革を進める必要があります。DXを大きな変革だと考える人もいれば、ペーパーレス化のことだと思う人、さらに言えば変化を好まない人もいるなかで、意識を統一し、変革に向けたマインドセットを整えることが重要だと感じています。

——最後に、VC室を立ち上げてからの手応えと今後の展望を教えてください。

VC室を立ち上げて1年近くは手探りで進んできました。よくもわるくも、いろいろな道を走ってきましたが、これからはFaaSのグランドデザインに基づき、既存事業ドメインに属さない新事業の創出と、既存事業における新価値創造との両輪で、早期に具体的な形でお客様へご提供できるよう取り組みを推進していきます。