トップインタビュー

新たな縄張りを創出し、限界を超えた成長を。デジタル化時代を生き抜くためのテリトリー・ブランディング。

ソウルドアウトは2018年9月、地方企業、中小・ベンチャー企業のさらなる成長を支援するため、「ソウルドアウト・マーケティング・ラボ」を設立しました。広告・マーケティング領域の第一人者である、ソウルドアウト社外取締役の田中洋さん、ソウルドアウトマーケティング顧問の丸岡吉人さんら、有識者の知見を生かし、独自に「テリトリー・ブランディング・メソッド」を取り入れた新たなサービスを開発しました。サービスの内容やその活用方法について、田中氏、丸岡氏とソウルドアウト代表取締役社長の荻原の対談形式でお伝えします。

プロフィール

田中 洋(Hiroshi Tanaka)
日本マーケティング学会前会長・現副会長
株式会社電通で大手企業や外資系企業のブランディング戦略の立案と実行に携わり多くの実績を残す。2008年4月より中央大学大学院戦略経営研究科教授。2017年4月より日本マーケティング学会会長就任。マーケティング戦略・ブランド戦略の領域で第一人者として活躍。著書『ブランド戦略論』(2017年、有斐閣)は「日本マーケティング学会マーケティング本大賞2018大賞」と日本広告学会「2018広告学会賞」をダブル受賞。著書に『ブランド戦略論』(有斐閣)その他多数。
丸岡 吉人(Yoshito Maruoka)
ソウルドアウト株式会社 マーケティング顧問
株式会社電通で、マーケティング、ブランディング、PRなどの領域で数々の実績を残す。マーケティングソリューション局長、iPR局長、株式会社電通デジタル代表取締役社長などを歴任。2017年3月より電通総研所長、2018年4月より跡見学園女子大学マネジメント学部教授。広告・マーケティング領域の第一人者のひとり。著書『広告心理』(共著、2007年、電通)は「2008年・日本広告学会賞」を受賞。
荻原 猛(Takeshi Ogiwara)
ソウルドアウト株式会社 代表取締役会長CGO
1973年生まれ。中央大学大学院戦略経営研究科修了。経営修士(マーケティング専攻)大学卒業後、起業。2000年6月に株式会社オプトに入社。2006年4月に広告部門の執行役員に就任。2009年に当社を設立し、代表取締役社長に就任。著書に『ネットビジネス・ケースブック』(2017年 同文舘出版 田中洋共著)がある。
※プロフィールは2019年6月3日時点のものです。
※対談内容はインタビュー時点のものです。

新しい「テリトリー」を創造する

ーまず、新たに設立されたマーケティング・ラボがどんなことをしていくのか教えてください。

荻原:マーケティング・ラボでは、一定程度成長した企業を対象に、既存市場の限界を突破し、さらに成長するための支援をしていきます。

これまでソウルドアウトが得意としていたのは、リスティング広告などを使ったセールスプロモーションに近いマーケティング支援でした。顧客の成長のためにはもちろん重要な支援ですが、ある一定の売上を上げると、そこから先は同じ方法での支援が難しくなるという現状がありました。顕在層の刈り取りには有効でも、次のステップに進む段階になると成長が鈍化してしまうのです。

マーケティング・ラボでは、そんなお客様を支援するためのサービスを展開していきます。具体的には、顧客のブランドを高めるサービスです。軸となるのが、田中先生、丸岡先生とともに開発したテリトリー・ブランディング・メソッドです。企業向けのワークショップなどを通じて、理論を実践に落とし込み、ブランディングを支援していきます。
ーテリトリー・ブランディング・メソッドとは、いったいどんなものなのでしょうか。

田中テリトリーとは、いわゆる「縄張り」のことを指します。企業は、動物と同じで自分が飯を食っていける縄張りがあるから存在できている。テリトリー・ブランディング・メソッドは、市場において、企業が自分の縄張りを見つけるための方法です。平たく言えば、自社は「どこでメシを食っていくのか」を改めて明確にすることが、テリトリーブランディングの基本なのです。従来、企業は所属する地域、一定の商圏のみを相手に商売をしてきました。しかし、少子高齢化や過疎化が進む現代において、これまでの商圏だけでは商売が成り立たなくなるのは目に見えています。一方で、インターネットが世界中に普及したことにより、どこにいても世界を相手に商売できるようになりました。これからは一部の地域だけでなく、世界中を商圏と見て、どの縄張りで飯を食っていくかを自分で決める時代なのです。

そこで、新たな縄張りの決め方が重要になってきます。たとえば、地域のパン屋さんは大抵その地域の「美味しいパン」という縄張りで戦いますよね。しかしそれでは競合が多すぎて、大勢の中に埋もれてしまいます。

そんな時、テリトリー・ブランディングが役に立ちます。パンの中でも特に力を入れている商品は何か?消費者がそれを食べるシーンはいつか?と、企業側の押し出したいポイント、消費者側のニーズの両方から、最適な縄張りを見つけ出すのです。

たとえば、ただの「美味しいパン」ではなくて、「朝食のトーストに最適な美味しい食パン」だったら、売り出し方も受け取る印象もまったく変わりますよね。そんな風に出し方を決め込むことで、新しい縄張りを創り出していくのがテリトリー・ブランディング・メソッドです。

丸岡:どちらかというと、経営に近いところのサービスですよね。私たちがやろうとしているのは、新しいテリトリーの創造なんです。これは中小・ベンチャー企業の問題意識にも合っていると思います。

ブランディングというと、素敵なCMを作って流すことで企業や商品のことを理解してもらうことだと思っている方も多いかもしれません。たしかにデジタル化が進む前は、ブランディングといえばほとんどが、大企業がマスコミを使って行うものでした。しかし現在は、数千万、数億円のお金をかけてマスメディアに広告を出すよりも、インターネットの動画を使った方が反響が出ることもある時代です。デジタル化が進むことで、ブランディングするために必要な費用の額が、1~2桁くらい小さくなりました。

これは地方の企業や、BtoBの企業がブランディングするには、申し分ない環境です。これまでの大企業の手法にとらわれず、中小・ベンチャー企業に最適なブランディングをしていきたいと思っています。

ソウルドアウトの成長こそが、テリトリー・ブランディングの成果

ーなるほど、市場の中に新たなテリトリーを創造し、企業の価値や存在感を高めていくのですね。この取り組みを始めた背景を教えてください。

荻原:実はこの取り組みは、2012年ごろからやりたいと思っていたことなんです。ソウルドアウトを立ち上げた当初は、リスティング広告の運用に強みを持った会社として順調に業績を上げていました。しかし2012年後半ごろから、成長が鈍化したんです。

なぜなら、次のステップに進みたいと考え離れていくお客様がポツポツと現れたからでした。しかし僕たちには、その先を支援するためのサービスがなかった。

そこで、次のステップに進むお客様にも伴走してさらなる成長を応援できるよう、ブランドを構築できるサービスを持ちたいと考えたのです。本屋に通い学ぶ中で、「ブランド」と言えば田中先生だということがわかりました。先生が中央大学のビジネススクールにいらっしゃるとわかり、教えを請おうと門を叩いたんです。

田中:私は21年間電通に勤め、主に外資系企業を担当していました。まだ日本ではブランドという考え方が根付いていない時代、伸びている外資系企業は皆ブランドに注目していました。なんだろう?と興味を持ち始め、学んでいったんです。1996年に会社をやめ、大学で教えるようになり、2008年から中央大学の教壇に立っています。荻原さんはインターネット広告の会社の社長だと聞いていました。最初は怖い人なんじゃないかと(笑)。

荻原:目立たないようにしていたのに(笑)。僕は田中先生からブランドの構築や、コミュニケーションへの落とし込み方を聞いて、ハンマーで殴られたくらいの衝撃を受けたんですよ。世界観が変わった感じがしました。

丸岡先生は、消費者行動論の授業で出会いました。質問をすると鋭く切り返されるので、毎回緊張感がありましたね(笑)。
丸岡:私も2018年3月まで電通で働き、電通デジタルの社長や電通総研の所長を務めてきました。マス広告やPR、CRMなど幅広く経験しました。2010年ごろから本格的なデジタル化が始まり、経営全体に大きなインパクトを与えるようになった実感がありました。そこで、デジタル化が進む現状においてのマーケティングコミュニケーションを理論化したいと研究していたんです。

荻原さんは普通の人じゃないオーラが出ていたので、どういう方なのか気になりましたね。電通とソウルドアウトが資本業務提携をしているというご縁もあり、お話するようになったんです。

荻原:両先生に出会い、学ぶ中で、まずブランディングに対する自分の意識が変わりました。それを幹部に伝えて、どこからやろうか考えて、、、段々と社内の皆との空気感が合ってきて、5年ほどかけて商品化することができました。

まずはソウルドアウト自身が、ブランディングをするのは良いことなんだと自信を持って言えるようにならないといけないと思っています。

田中:でも、今回のテリトリー・ブランディングの考え方は、もともと荻原さんが言ってたことなんですよ。ビジネススクールにいらした頃、荻原さんに「何の会社をしているんですか」と聞いたら、「インターネット広告の会社なんですけど、普通にやってたら大手に取り込まれちゃう。違う領域でやっていこうと思ってるんです」って。

荻原:そうでしたね、確かに。

丸岡:私は、荻原さんに会ったとき、ソウルドアウトは中小企業とリスティング広告に特化して伸びてきた会社だと思っていたんです。だから、マーケティング支援だけじゃなく人材や財務にまで支援の幅を広げると聞いてかなり驚いたんですよ。どういうことなのかな、天井が見えたから横へ展開するのかなって。でもそうじゃなくて、中小・ベンチャー企業を支援するという信念を持って、顧客企業とソウルドアウトという会社のためにそういう判断をしていた。

「中小・ベンチャー向けリスティング広告の会社」から、「中小・ベンチャー企業支援の会社」へとテリトリーを引き直した。ソウルドアウトが天井を突破して今の状態になっているのが、テリトリー・ブランディングの一つの成果だと思います。意識的にブランディングする前後で、世の中や取引先の見方も、ソウルドアウトで働きたいという人の層や性質も変わったはずです。新しいテリトリーを志向した結果、取引をする企業が増え、売上が伸び、資金調達なども楽になる。このプロジェクトの当座のゴールも、そんな状態だと思います。

危機感を持って、現状の打開を

ー最後に、マーケティング・ラボによるサービスの今後の展望を教えてください。

荻原:多くの企業に本サービスを利用していただきたいですね。ワークショップ形式ですので、社長だけでなく社員も参加し、皆で「自社ブランドを作っていこう!」という土壌をつくってほしいと思います。また、実装していく際に一番重要なのは危機感。このままでいいじゃん、という意識があるとブランディングを成功させるのは難しくなるので、現状をしっかり振り返り、危機感を持って取り組んでいただきたいです。

田中:たしかに、これまでブランディングに成功した企業を見ても、共通しているのはまさに危機感なんですよね。正解を指し示すよりも、自分で考えていただく状況をつくることが大事かなと思っています。

荻原:そうですね。それから、自社で定義したことが言葉やビジュアルに落ちると、社内のインナーブランディングにもなると思っています。社員のベクトルが揃い、資源に無駄がなくなります。

これからさらに、動画なのかキービジュアルなのか形はケースバイケースですが、顧客の発信したブランドがステークホルダーに浸透するところまで、支援していきたいと思っています。

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