「Society 5.0で訪れる未来」～Society 5.0をドライブする鍵であるDXをどう実現すべきか？

野内：池内さんは、かつてリクルートの中枢でデジタル改革を推進されてきました。どうやってDX化を実現されたのでしょうか？また、JIC キャピタルはSociety5.0をテーマとした投資事業を牽引されています。Society 5.0は、難しいという感覚をお持ちの方もいらっしゃるかと思いますが、この辺りも噛み砕いてお教えいただきたいと思います。ではプレゼンテーションをよろしくお願いいたします。

池内：JIC キャピタルは、基本的にSociety 5.0の実現を目的として立ち上げられた政府系ファンドです。いまはカーボンニュートラルとDXが主要な投資対象となっています。そもそもSociety 5.0とは何かということについては、Society 4.0と比べると分かりやすいと思います。

Society 4.0は、インターネットで世界のどこでもつながり、あらゆる場所の生の情報を獲得できる情報社会でしたが、それだけでは解決できない社会的課題が数多くありました。Society 5.0では、過疎化や格差など、多くの社会課題をビッグデータ、IoT、人工知能、ロボティクスなどの新技術でイノベーションを起こして解決しつつ、経済成長も共に果たす社会をイメージしています。

つまり、サイバー空間とリアル空間を限りなく融合し、多くの問題を解決していく社会です。Society 5.0をドライブするためには、DXが鍵となります。

池内：まず初めに、デジタル化が急速に進む中国の事例を紹介します。たとえば、アリババの芝麻信用（ジーマクレジット）は、個人の信用を5つの要素の組み合わせでスコアリングしています。そのスコアが高くなるに応じて、例えば賃貸住宅の敷金が無料になるなど、個人がいろいろな特典を受けることができます。このように高価な付加価値を提供し、信用情報を中国全土に浸透させています。

この仕組みを活用したのが、医療保障の互助サービスを提供するアリババグループの相互宝（シャン・フ・バオ）です。会員がガンなどの重大疾病にかかると、40歳未満で約470万円の一時金が下ります。入会金ゼロが最大の特徴であり、また会員を信用できることがポイントで、芝麻信用650点以上の人しか保険に入れません。このような仕組みで加入者を劇的に増やしました。

次も保険ですが、有名な中国平安保険グループ（PING AN）の例です。同社は今や、多くの金融サービスを展開する時価総額20兆円超のコングロマリットで、世界30位ほどの企業に急成長しています。同グループのユニークな点は、エンドユーザーの「バリュージャーニー」にあります。

現在2億人以上の会員がいる「グッドドクターアプリ」というアプリを提供していて、例えば、子どもが病気にかかると、専用モバイルアプリの無料チャットで、病気の診断や医師のレコメンデーションなどのアドバイスが受けられます。さらに散歩をするとポイントが貯まって、特典や割引を受けられます。重要な点は、この会社は保険会社ですから、最終的には保険を契約して欲しいということです。しかし、初めは無償でアプリを提供し、潜在顧客の行動データを蓄積しています。それをAIで分析し、保険を切り替えそうなタイミングになると、同社のライフプランナーに連絡が飛び、デジタルから対面営業に切り替わると言われています。行動データを駆使し、日常に寄り添う価値を提供しながら、最適なタイミングで対面での信頼関係を作っていく。サイバー空間とリアルな世界をうまく組み合わせた事例です。

最後もアリババグループの例です。盒馬鮮生（フ―マー）は、EC機能を持った生鮮食料品スーパーマーケットです。半径3km以内ならスマートフォンで発注でき、30分以内に自宅に商品が届きます。また店舗に巨大な生け簀があり、その場で調理もしてくれます。実体験で信頼を獲得し、ECで注文してもらう。リアルとバーチャルを組み合わせた「ニューリテール」です。

このような中国の事例をコンセプト的に表現すると「Online merges with Offline」です。オンラインとオフラインの境界線が融合され、リアル世界がバーチャル世界に包含される世界観です。ですからエンドユーザーのバリューやユーザーエクスペリエンス（UX）という視点でビジネスを作り直さないと、この競争には勝てないだろうと多くの識者が以前から指摘しています。

競争力の鍵となる大量データや、高頻度な行動データをどう取得して活用するか。それをベースに新プロダクトを作り、最高のUXを提供し、短期間でどんどんアップデートしていける企業が生き残る。これが、まずファーストステップで示したいDXの姿です。

池内：次に、私が所属していたリクルートでのDX事例です。インターネットが普及し始めた1995年当時、まだリクルートはアナログでドメスティックな広告会社でした。しかし社を挙げてデジタル化にチャレンジし、一つの成功例としてご評価いただいておりますので、自分の経験を交えてお話させていただきます。

私自身は、Indeed.comという米国のリクルーティングテック最大企業の買収に携わりました。この会社を買収することで、初めてデジタル化の本質を理解できました。

実はIndeedの買収前、執行役員の三人で、どう会社が変わるべきかを1年ほど徹底的に議論し、ビッグデータと機械学習が経営のコアコンピタンスにならないと、絶対に生き残れないという確信を持ちました。とはいえ、まだ本質を理解できていないことも薄々分かっていました。そんな状況でIndeedを見つけ、幸運にも買収できました。

この会社から学ぶことは凄く多かったです。まずIndeedは、プロジェクト開発の仕方がまったく異なっていました。キーコンセプトは「開発スピードがすべて」で、アジャイルでなければ意味がないのです。これを実現するならトライ＆エラーが絶対条件です。

もう一つは、プロダクトのリリースは現場やユーザーが決めるということです。まず短期間でプロダクトのプロトタイプを作り、それをまずは世の中にリリースしてみて、A/Bテストで判断し、コンバージョンによって最高のサービスを選択していきます。具体的には3タイプのサービスを約1,000万人に2週間ほど使ってもらい、もう1回ブラッシュアップした再バージョンをリリースします。これを半年続けると12サイクルが回ります。IndeedではA/Bテストが1日2,000ほど行われますが、2週間後には10個ぐらいしか残りません。

最初はユーザーに怒られそうな代物ですが、半年経つと「超いいね」と言われるプロダクトに変わり、1年経つと売上が75億円になる。それがデジタルビジネスの面白さです。とにかくスピード重視で、市場でブラッシュアップされながら、完成度が高まるので、失敗を許容する文化がないといけません。これを許容していけるのかが、日本企業のチャレンジだと思います。

また、スケーラビリティを重視していることも重要でした。Indeedは、全世界の人々にベストなサービスを提供することが社是です。数億人が使う可能性があるサービスしかリリースしません。こういうプロダクト開発の思想は我々の学びになりました。

池内：二つ目は経営の役割についてです。Indeedのプリンシプルは、すべての意思決定でユーザーバリュー（顧客価値）やUXを最優先するということです。同社は仕事を探す人をJob Seekerと呼びますが、Job Seekerにとってどんなサービスがベストなのか、これを徹底的に議論し、追求しています。Indeedの全オフィスの会議室には「ジョブシーカーチェアー」と呼ばれるオレンジ色のイスが設置され、このイスが常に意思決定を注視しています。本当にJob Seekerたちの価値を最大化するプロダクトなのか、そういう意識を創業者が全世界に埋め込みたい思いで、このイスを置いているのです。

また経営陣は、プロダクトの細かい決定を現場に任せ、自分たちの役割は長期的な世界観と戦略的な方針を現場に浸透させることだと考えています。

たとえば「ワンクリック・リクルーティング」は、Job Seekerのトランザクションや合格した候補者たちのレジュメ（履歴書）を機械学習で解析し、最終的に100社以上から1社を推奨し、気に入ればワンクリックで転職がほぼ完了します。

このような世界観を実現するために、世界で最も優秀な人材を採用し、彼らをリテンションできる環境を提供するのが経営者の役割なのです。この二つは簡単にはできません。自分も未来のリアルな世界観を従業員に語ることは相当骨が折れる仕事です。しかし、それを明確に設定し、コミットメントしてくことが、日本のトップマネジメントの方に求められることだと思います。

最後にディシジョン・メイキング（意思決定）もデータドリブンで驚きました。一般的な報・連・相はIndeedでは無意味で、現場の生産性を悪化させるという考え方です。充実した経営情報ダッシュボードから、自分でマクロを組んで必要な情報を取り、意思決定のための答えを出す。だから重厚なパワーポイントを作ってプレゼンをすることも禁止されています。

野内：改めてお話を伺うと、リクルートの変貌がすごくリアルに感じられました。では、ここからは、どのような条件が揃うと、他社でもリクルートと似たようなDX化が実現できるのか、そのヒントを教えてください。

池内：まずトップ層が、GAFAを見学したほうがよいです。実際にどんな議論からビジネスが生まれ、どんなサービスを開発しているのか、現場を見るとヤバさを感じるでしょう。リクルートでも年に1,2回ほど、海外取締役会でGoogleなど多くのベンチャーを見てきました。2006年に初めてGoogleと議論したときの衝撃は未だに忘れません。

野内：危機感を持つために相手と接触することは、必要最低条件ですよね。

池内：ええ。ファーストステップですが、すごいドライバーになるでしょう。我々も早い段階から危機感がありましたが、経営陣との温度差は大きかった。当時のリクルートは約3,000億円の売上と35%以上の営業利益率があり、こんな高収益モデルを変えられないという恐怖感もありました。それを乗り越える一つのトリガーが、最大マグニチュードの震源地を見に行くことでした。

野内：実際にCEOがシリコンバレーに行って、感化されて改革を起こされたケースは、リクルート以外の他の日本企業でもありますか？

池内：何社かあります。自分の元部下の尾原 和啓氏が、コンサルタントとして中国のアリババグループの企業に顧客を連れて、彼らと議論して帰ってくると、翌週からその企業の動きが変わったという話を聞きました。

野内：いまはコロナ禍でリアルに行くことが難しい状況ですが、実は当社も中国企業の視察ツアーを実施しており、中国で刺激を受けた方も数多くいました。そういう意味でも池内さんのお話は基本中の基本になると感じました。

野内：もう一つ伺いたいのですが、リクルートが大成功していた事業を否定してまで、Indeedの買収に至ったのは、危機感だけでないように思います。何が肝だったのでしょうか？

池内：すこし青くさい話ですが、相当の時間をかけて、どんなDXをするかというビジョンを積み上げました。日本でリクルーティングビジネスをやる上で、どういう世界観を作るのか、ギリギリまで詰めて、本当にやりたいことやミッションを描きました。

そこで、世界No.1を目指すために、IT化とグローバル化がグループ経営の2大テーマになりました。こういうことを延々と議論すると、それが自分に刷り込まれます。そこまでやっている企業は他にないと思いますね。

野内：ビジョン・ドリブンで物事を判断することは基本と言えるでしょうが、実際にそこまで徹底的にやることは難しいですよね。

池内：そうですね。ビジョンを真面目に自分の言葉で語れる文化がリクルートにはありました。また、狂気じみたレベルで、これを絶対にやりたいという人がいないと、こんな話は絵空事で終わります。Indeedのときも、現在のCEOが原動力になりました。

ほとんど利益がないベンチャーを1,000億円以上で買うというと、当時の取締役会議で「アホか！」と言われました（笑）。しかし、そこを突破するために相当細かい各論まで彼らと徹底的に議論しました。

社運を握る挑戦は、やはりドライビングフォースとなる人材がいないと難しい。でも、どの会社にも、意外とそういう人材が何人かいますよ。ですから彼らをどう引き上げて、潰さないようにするか、それがCEOの最大の仕事だと思います。

野内：リクルートの事例は、CEOの危機感と、ビジョン・ドリブンで実行できる人がセットになって、初めて実現できたのですね。最後になりますが、皆さんに応援メッセージをお願いします。

池内：DXを実現していくためには、やはりトップが圧倒的な危機感を持つと、戦略のマグニチュードが劇的に上がり、問題がかなり解決すると思っています。リソースの突っ込み方も変わるという点がお伝えしたいメッセージです。もう一つはUXにフォーカスして、これを最大化するビジネスやサービス設計の仕立てに変えることが大きな鍵になります。

これらを通じてビジネス・ポートフォリオを再編し、日本企業がDXをしっかり実現して、海外の企業と伍して競争できる企業体に変わってほしいですね。JIC キャピタルとしても応援していく所存です。