経営・戦略

雑誌で積み上げた信頼と実績でゴルフ業界のデジタルシフトに挑戦する

雑誌から動画コンテンツへーー。ゴルフ専門誌「ALBA」をはじめとする出版事業を基盤としていたグローバルゴルフメディアグループは、2017年にGOLF Net TV 株式会社を立ち上げ、動画メディア事業「GOLF Net TV」を開始。現在、同メディアのアプリダウンロード数は30万を突破している。
ゴルフ業界、放送業界の様々な利害関係を調整しながらデジタルシフトを進めてきた背景には、どのような戦略があったのか。今回は、GOLF Net TV 株式会社取締役の八田浩氏に、動画メディア事業設立の経緯や、デジタルシフト推進のポイントについて伺った。

ゴルフに特化したオリジナルコンテンツを配信 2年で30万ダウンロード到達

ーーまずはGOLF Net TVの事業内容を教えてください。

グローバルゴルフメディアグループ株式会社の子会社で、ゴルフに関する動画配信サービスを展開しています。もともと、グループでは出版事業を行っており、ゴルフレッスン専門誌の『ALBA』や女性ゴルファー向けファッション誌の『Regina』、ニュースを扱う『週刊パーゴルフ』など、ターゲットに応じた複数の紙媒体を刊行していました。また、それぞれのデジタル版やゴルフイベントなども実施しており、それらゴルフメディア事業で培った会社全体の資産を活用した動画メディアを作ろうと、2017年にGOLF Net TVが立ち上がりました。

動画コンテンツは、レッスン、ニュース、ライブ中継、過去の大会のアーカイブなど多岐にわたり、現在約30チャンネルを視聴することができます。GOLF Net TVでしか見れない映像配信にこだわっていて、全て自社で制作したオリジナルコンテンツですね。

様々な大会に撮影クルーを送り込んで制作しているほか、アメリカで活躍する小平智選手の自撮りコンテンツや、若手の女子プロのバラエティ番組なども制作しています。現在アプリは、30万ダウンロードを超えたところです。

動画などデジタルでは紙媒体と違って、よく見られるコンテンツかどうかがはっきりと数字に表れるので、コンテンツの方向性がだいぶ絞られましたね。デジタル化によって、ユーザーの嗜好に合わせたコンテンツづくりを大きく前進させることができました。

埋もれている映像コンテンツの活用に挑む

ーー八田さんのご経歴と、GOLF Net TV立ち上げの経緯を教えてください。

私は2004年にオプトに入社して、最初の3年間営業を担当したのち、電通への出向を経てメディア担当に異動しました。そこでは、ヤフーやグーグルなどのデジタルメディア企業と一緒に広告商品やコンテンツを企画していました。ただ、コンテンツの企画といっても、一から作るのではなく、既存のコンテンツをどうやってデジタル媒体に最適化させるかを考えるのが仕事です。

「一から作った方が面白いのにな」と思うこともありましたが、そこに手を出さない理由もよくわかっていました。費用対効果がなかなか合わないんですよ。たとえば映像の場合ですが企画から撮影、編集までの一連の作業にかかる費用を、広告収入やユーザー課金で回収できる状態に持っていくのは、かなり難しいのです。

その後、オプトとして動画配信システムの会社を買収しその会社の社長を3年やりました。放送局や新聞社、出版社がお客様です。一緒に仕事する中で、放送局には放送していない映像が山のように埋もれていることに気づきました。1つの番組を作るのに編集で使われなかった映像や、ディレクターが独自に撮ってきたネタがたくさんあるんですよ。しかし映像は権利処理が厳しく、インターネット配信などの二次利用が簡単にはできません。埋もれてしまった映像を有効活用できないかと思い、新聞社や出版社を対象に、放送局が扱わない分野を動画で事業化する提案を始めました。

そのときの営業先の1つが、グローバルゴルフメディアグループでした。商談の場で社長が、「ゴルフ雑誌のデジタル化戦略の1つとして動画を始めたい」とおっしゃったので、動画メディアの立ち上げを手伝おうと決めたんです。

長年の商習慣や規制を乗り越え実現したデジタルシフト

ーー雑誌から動画へというデジタルシフトに対して、グループ内外で抵抗はありませんでしたか。

グループ内では特に、デジタルへのアレルギーはありませんでした。すでに雑誌のデジタル化としてウェブメディアや電子版を立ち上げたりしていたこと、これまで紙媒体をやっていた人たちも、デジタルの必要性は感じていましたので動画事業にも抵抗なく協力してくれました。ただ、「動画では具体的にどう動けばいいかわからない状態」ではあったのでそこを並走するところから始めました。

しかし、グループ外になると、ゴルフ業界にも放送業界にもさまざまな権利の壁があり、なかなか思い描いた通りにはうまく行きませんでした。

例えば、雑誌の既存のコンテンツの映像化です。雑誌週刊パーゴルフの人気コーナーだった、直近の大会優勝者による「チャンピオンレッスン」を映像化しようと考え、雑誌編集者の取材に動画の撮影隊を同行させようとしましたが途中で止められてしまったんです。長年の商習慣で、雑誌によるスチール撮影は許可されていましたが、新しく入れようとした動画は「選手の肖像権は主催者側にあるから」とNGが出てしまいました。

それから、ゴルフの大会映像の配信です。放送局の未放送分を借りて放送しようと考えていましたが、映像自体は使用できても、追加で表示されているスコア情報を表すテロップやCGなどの権利は別の会社が持っていたり、放送局の映像はそのままでは使えないことがわかってきました。テロップやCGは、映像とは別の権利で保護されていました。ゴルフの大会はあのスコア上のテロップがないと視聴者に届けるコンテンツとして成立しません。野球やサッカーなどのフィールド競技と違い、誰が何打目を打っているのか、わからないと面白くないですよね。

困った末、権利調整をするよりも一から自社で構築するほうが早いと考え、カメラマンをはじめとする様々な技術スタッフの手配から制作ディレクションまでの制作体制を構築しました。大会主催側がつけたスコアのデータを購入し、データをテロップに変換するシステムは自前で構築しました。1個1個自分たちで作るのは大変でしたが、パートナー企業の協力もあり、なんとか自社で一から制作する体制ができるようになりました。

自社制作体制を構築した後、ゴルフの大会主催者に営業し始めました。プロの大会は通常、木曜から日曜までの4日間開催されます。しかし、テレビ中継は土日の数時間しかありません。主催者側としては、テレビ中継以外の部分も視聴者を増やしたいじゃないですか。ゴルファーも自分のプレーを映してほしい。視聴者もはじめから終わりまで見たい。そこで、テレビ中継されない時間帯をライブ配信し、テレビ中継開始の直前で切り上げるプランを提案したのです。主催者、選手、協会、放送局などの利害関係を上手く調整したことで、大会主催者のライブ映像制作受託事業をスタートできました。

ちゃんとしたメディアだと認めてもらい、信頼を得ないことには、事業が広がっていかないと思っていました。トッププロが出場する協会公認大会の試合ライブ映像を制作したという実績は、協会や放送局、スポンサーに信頼していただくきっかけになりました。徐々に信頼を得たことで、できることの幅が広がりました。今では放送局と共同で大会のライブを制作するケースも増えてきました。少し遠回りしましたが結果的に放送局側の協力を得られるようになりました。

当初NGが出ていたレッスンの撮影も、させていただけるようになりましたね。もともと、雑誌時代からの蓄積で、僕たちは大会中の選手のスケジュールを把握しています。選手の動き方や大会の流れ、選手との関係性など、出版社として蓄積してきたものに加え、映像制作受託事業の実績で主催者、放送局、スポンサーというステークホルダーの信頼を得たことによって、スムーズに動画が撮影できるようになりました。
ーー出版時代からの積み重ねと、受託制作事業での信頼を得たことで、動画サービスを業界に浸透させていったのですね。そこからは、どのように事業を展開して行きましたか。

自社で主催する興行事業を展開するというチャレンジをしています。年間で11試合を行うゴルフの大会を、自分たちで作ったんです。ゴルフは高年齢化に伴い斜陽産業と見られがちですが、実はマラソン、野球に継ぐ約1.6兆円の市場規模があります。年間500万人くらいのゴルファーがいるのに、まだビジネス化されていない部分がたくさんある。その一部を事業化したのがこの興行なんです。

具体的には、「マイナビネクストヒロインゴルフツアー」という大会を立ち上げました。これからプロを目指す若い女子ゴルファーのみを集めたツアーです。出場者の選定にファン投票枠を作ったり、今後は大手企業によるスポンサーモデルだけでなく、ゴルフファンが直接ゴルファーを支援できる仕組みを作って業界の発展に貢献していきたいと思っています。

受託事業のメリットは既存の大会に入っていけることですがデメリットとしては、様々な利害関係者の意向を汲む必要があり、関係者の利害調整が大変でコンテンツの作り方の自由度が低い状態でした。でも自社の大会なら、視聴者が面白いと思えるような映像を自由に作ることができるし、ルールの設計そのものを変えられる可能性もあるのです。これも、出版社としての歴史と動画を含むデジタルメディアとして地道に積み上げた実績があるからこそできたことだと感じています。

熱狂的コンテンツを作りこみ、ビジネスモデルを変える

ーー動画だけでなく、興行にも事業を広げられていますが、今後はどのような展望を描いていますか。また、その中でどのようにデジタルを活用していかれますか。

今後は、メディアのビジネスモデルそのものを変えていきたいと思っています。みんな雑誌はお金を出して買うけど、ネットの情報にはお金を出さない。不思議ですが、そういうものだよねとしか言いようがないので、ビジネスモデルには苦労しています。今のデジタル事業は収入のほとんどが広告や受託などBtoBに依存する体制なので、BtoBモデルとBtoCモデルの両輪が回る仕組みへと変えていきたいですね。

課金モデルの作り方としては、コンテンツを月額サブスクリプションモデルに変えることも考えられますが、それ以外にもプロゴルファーが直接ファンにモノを売る仕組みなど、発想を広げれば選択肢は無限にあると思っています。ネットだけでなく、リアルとの組み合わせに可能性を感じています。

いずれにせよ、ユーザーに熱狂してもらえないと話にならない。個々のコンテンツを磨いていくのが最優先ですね。今まで見ることのできなかったジュニアやアマチュアのゴルフイベントにも入り込んで、コンテンツ化していきたいと思っています。

デジタルシフトに関しては、ビジネスモデルを変えるための手段の1つと捉えています。考えているのは、リアルタイムのデータベース構築ですね。ネットで楽しむ価値の一つはデータの連動です。ゴルフは通常のフィールドスポーツと違い試合の会場が圧倒的に広いため、リアルタイムにデータを収集するのが難しいんです。今でも、通常の大会では数百人がゴルフ場に散らばって目視でスコアをつけているんですよ。このようにアナログ体制が大きなコストになっているところこそ、デジタルを活用していきたいです。

実際、自社主催のマイナビネクストヒロインゴルフツアーでは、専用のアプリを使って選手自身にスコアをつけてもらっています。正確な記録がリアルタイムに入力されるし、かなりのコストダウンになりました。

ゴルフメディアとして何十年も積み重ねてきた実績や伝統というのは突き詰めると人材です。ゴルフが好きで面白いコンテンツをユーザーに届けたいという思いでコンテンツを何十年も作っている人がたくさんいるのがうちの強みです。この人材という資産をデジタルという手段とうまく組み合わせるのが私の仕事だと思っています。
今後も、歴史あるメディアが立ち上げたGOLF Net TVだからこそ出来るサービスを磨き続け、ゴルフ業界全体の活性化に貢献していきたいです。

プロフィール

八田 浩(Hiroshi Hatta)
GOLF Net TV株式会社 取締役
2001年明治大学経営学部卒業。証券会社勤務の後、2004年インターネット広告大手のオプト入社。名古屋営業所の立ち上げ、電通との資本提携を経て2011年から執行役員として商品開発を担当し、2015年取締役。取締役を1年で退任し、2015年から2018年まで動画配信システム・動画広告システム開発大手のスキルアップ・ビデオテクノロジーズ(現PLAY株式会社)代表取締役。主に放送局、新聞社、雑誌社などの動画ビジネス立ち上げをコンサルティングし収益化の支援を行う。2018年4月より現職。