DX戦略

出光興産CDOに聞く、レガシー企業DX成功の秘訣

ブリヂストンを経て出光興産へ。日本を代表する大企業二社のCDO(Chief Digital Officer)を歴任し、DXを推し進めてきた三枝 幸夫氏。これまで培ってきたレガシーを活かしながら、時代の最先端をゆくビジネスを創造するための秘訣は、どこにあるのだろうか。デジタルホールディングス代表取締役会長である鉢嶺 登氏が、これまでの三枝氏の仕事を振り返りながら、社内全体を巻き込んでDXを進めていくために押さえておくべきポイントについてお話を伺いました。

ざっくりまとめ

-「モノ売り」を脱却するためには、顧客の「真の」課題を探るべし。課題は顧客に聞くだけでは表面的にしか分からない

- 社内向け、顧客向け、社会向けの三つの切り口でDXを進行中

- 社内を巻き込むには、「デザイン」の力も有効

- CDOは常にビジネスドリブンで考えよう

-「責任ある変革者」として、持続可能な社会の実現を支えていく

顧客の「真の」課題を引き出し、サブスクサービスをスタート

鉢嶺:三枝さんは前職のブリヂストンでもCDOとしてDXをリードされてきました。なかでもタイヤ周辺のサービスやメンテナンスをパッケージ化したBtoB向けのサブスクリプションサービス「TPP(トータルパッケージプラン)」は、「モノ売りからコト売り」を地で行く好事例だと思います。こうしたビジネス変革に挑んだ背景を教えてください。

三枝:変革に挑んだ最大の理由は、グローバル化でモノ余りの環境になり激化する価格競争と一線を引くためです。新興国のメーカーがつくる低価格のタイヤに性能では勝っていても、それはデータを見てはじめて分かるレベルで、普通に運転している分には、その差に気付かないユーザーがほとんどだったんです。

鉢嶺:つまりユーザーからすると「ブリヂストンのタイヤの提供価値」が見えにくくなっていたのですね。

三枝:そうなんです。ここでしっかりと私たちの提供価値を示さないと、たとえ品質が優れていたとしてもお客様に選ばれなくなってしまう。そんな危機感から、単にタイヤを売るだけではなく、ブリヂストンのアセットを活かして、お客様が抱える課題を解決するソリューション型のサービスへの転換を志向するようになりました。

そこでまず、お客様の困りごとを明らかにしようとヒアリングに伺ったのですが、「もっと安いと嬉しい」「パンクしないタイヤがほしい」といった答えがほとんどで……。たしかにもっともなご要望なのですが、それは本質的な課題ではありませんよね。

鉢嶺:そもそもお客様自身が、自分の課題に気付いていないですし、本質的な真の課題を認識するのがお互い難しいですよね。そこをどう乗り越えたのでしょう?

三枝:私は課題発見のためには、お客様の懐に入り込むしかないと思っています。ブリヂストンの場合であれば、サービス員をお客様の元に常駐させ、走行距離メーターや日報のチェック、ドライバーの方へのヒアリングを継続的に行っていきました。そのなかで見えてきたのが「パンクせずに安全に走ってくれさえすれば、お客様はタイヤのことであれこれ悩みたくない」ということ。これこそが私たちが解決すべき本質的な課題だったのです。

鉢嶺:見事に課題を探り当てたのですね。そこから具体的にどのような手を打っていったのでしょう?

三枝:調査と併行して行っていた、適正メンテナンスによるトータルコストの削減効果をレポート化し、それをお客様と共有することで「タイヤのことはブリヂストンに任せておけば安心」という信頼関係を少しずつ構築していきました。ほかには、IoTセンサーなどを活用して、メンテナンスと効果分析のサイクルを自動化し、タイヤを売る事による収益モデルから、走った分だけ課金するサブスクモデルへと進化させていったのです。

基盤事業でDXをスタートし、社内に向けても「本気度」を示す

鉢嶺:その後、出光興産へと移られた三枝さんですが、現在はどのようにDXを進めているのでしょうか?

三枝:「Digital for Idemitsu」「Digital for Customer」「Digital for Ecosystem」という三つの切り口からDXを推し進めています。Digital for Idemitsuは、一言でいうなら、従来の業務プロセスをデジタル技術で効率化し、マニュアルをデジタル化しようという試みです。その第一弾として進めているのが、製油プラントの保全オペレーションの効率化プロジェクト。具体的には、プラントの法定点検などに必要な膨大な事務作業をデジタルツールで自動化することで、保全員の負担軽減と業務の効率化を実現したいと考えています。

鉢嶺:御社の基盤事業である製油事業を最初のターゲットに据えたのには、何か理由があるのでしょうか?

三枝:国内の石油需要が減るなか、老朽化が進むプラントの操業維持費用をいかに抑えるかは大きな経営課題だったので、まずはそこをデジタルの力で解決しようというのが狙いです。基盤事業からDXを進めることは、「本気でDXを進める」という社内向けのメッセージにもなりますしね。

鉢嶺:なるほど。Digital for Customerについてはいかがですか?

三枝:ここで目指すのは、顧客への新たな価値の提供です。例えば、自動車のエンジンオイルに品質の差があることはご存知ですか? 実は弊社が手がけているような高品質のエンジンオイルを使うと、走行性能も静音性も向上させることができるんです。こうした私たちが提供している価値を、SNSなどのデジタルチャネルを用いて発信していくことで、一般の生活者の皆さまとの接点をつくっていきたいと考えています。いずれはtoC向けの販売事業などに展開していく可能性もあります。

鉢嶺:つまりデジタルマーケティングを取り入れ、ユーザーとの接点をつくっていこうということですね。それでは最後に、Digital for Ecosystemとはどのような取り組みなのでしょうか?

三枝:スタートアップ企業や大学などが持つイノベーティブなテクノロジーと、弊社がこれまで培ってきたアセットを組み合わせることで、新たなエコシステムを構築しようという試みです。特に、全国約6,300か所のサービスステーション(SS)を有効活用したい。SSを各地域のビジネスプラットフォームとして提供することで、さまざまなサービスが共創される仕組みをつくっていきたいと考えています。

鉢嶺:例えば、どのようなサービスの展開を想定されているのでしょう?

三枝:エコシステムの目玉となるキラーコンテンツとして、数十年ぶりとなる自動車メーカー設立を行い、今秋には超小型電気自動車によるモビリティサービスを開始します。SSをハブとして周辺地域でご活用いただきたいと考えています。また、今年の6月にはスマートスキャン株式会社と合同で、MRI搭載車両を使用した移動式脳ドックサービスの実証実験を行いました。この車両が全国のSSを巡回できるようになれば、医療施設のない過疎地域で暮らす方でも、手軽に脳ドックを受診できるようになるはずです。このように地域の皆さまの暮らしを便利にするあらゆるサービスが、必要なときに最寄りのSSまできてくれる。そんなエコシステムの構築を進めていくつもりです。

テクノロジーに傾きすぎてはダメ、常にビジネスドリブンで思考する

鉢嶺:ここからは実績豊富なCDOである三枝さんから、DX推進のポイントを学んでいきたいと思います。最初の一歩をどのように踏み出すべきでしょう?

三枝:やはり顧客価値を見つめ直すことが入り口になると思います。お客様との最大の接点である販売やアフターセールスを担う部門を積極的に巻き込みながら、ニーズを引き出していくことがDXの最初の一歩だと思います。

鉢嶺:周囲を巻き込んでいくことの重要性は、しばしば指摘されるところですが、現実にはそれがうまくいかずに悩んでいる人も多いですよね。

三枝:たしかに、いくらDX推進部隊が張り切っても、みんながみんな協力してくれるとは限りません。そういうときは、社内向けのDXから取り組むべきだと思います。弊社でいうならDigital for Idemitsuが該当します。まずはどこかの部署をターゲットに、業務課題を解決するソリューションを提供してみてはどうでしょうか。一件でもそれが成功すると、社内でもDXの重要性が肌感覚で認知されるようになるはずです。ちなみに、ここで大切なのは社員を「お客様」だと思うこと。弊社でもDigital for Idemitsuで提供するソリューションは、アクセス解析やユーザーへのヒアリングを繰り返し、常にユーティリティの向上を図っています。これくらい本気でやらないと「また使いにくい社内システムが増えた」と思われてしまい、場合によってはDXに逆風が吹いてしまうことさえあります。

鉢嶺:DX推進部隊の座組についてはいかがですか。御社の「デジタル・DTK推進部」では、どのようなスキルを持ったメンバーを集めたのでしょうか?

三枝:私たちはDXを進めるのに必要なスキルを「4つのD」として定義しています。すなわち「ビジネスデザイン(Business Design)」「デジタルマーケティング(Digital Marketing)」「開発(Development)」「データサイエンス(Data Science)」の4スキルです。

ビジネスデザインだけ分かりにくいと思うので補足しておくと、DXによるビジネスモデルの変革を、経営層や事業部が理解しやすいようにビジュアライズして表現するスキルです。

鉢嶺:経営センスを備えたデザイナー、という感じでしょうか。なかなか希少な人材に思えます。

三枝:経営センスがあるに越したことはありませんが、広告や出版の世界などで活躍する、いわゆる「デザイナー」としての経験があれば十分だと感じています。自分自身がビジネスに明るくなくても、ビジネスの知見が豊富な人から話を引き出して、それを適切な形で表現できればいいわけですから。

鉢嶺:なるほど。そうした人材が揃ったチームを束ねるCDOとして、三枝さんご自身が心がけていることはありますか?

三枝:とにかく経営者や事業部といったビジネスサイドに寄り添うことですね。それは「テクノロジーに傾きすぎてはならない」ということでもあります。従って「AIやIoTを使って新しいことをやろう!」といった言い方は避けるべきです。テクノロジー起点で考えると、実際のビジネスにはつながらないものが生まれてしまいがちですし、「何をしているか分からない部署」と思われてDX推進部隊が社内で孤立する原因にもなります。常にビジネスドリブンで思考することが、CDOに求められるスタンスだと考えています。

全国各地のSSを、地域の課題を解決する「スマートよろずや」に

鉢嶺:示唆に富んだアドバイスをありがとうございます。最後にDXを通じて、御社がこれからどのようなビジョンの実現を目指していくのか、改めて教えてください。

三枝:出光興産では本年5月より、2030年に向けた新たな企業ビジョン「責任ある変革者」を掲げています。私たちの責任の一つは、次世代のモビリティ&コミュニティを実装し、高齢化が進む地域社会を支えていくことです。そこでハブとなるのが全国各地のSSです。これまで地域のエネルギーインフラを支えてきたSSですが、私たちはここを地域のさまざまな課題を解決する「スマートよろずや」としてアップデートしていきたい。もちろん私たちだけでできることは限られています。だからこそ先ほども触れたDigital for Ecosystemを推進して、さまざまなパートナーと新たなサービスの創出を目指していきたいのです。

もう一つの私たちの責任は、カーボンニュートラルへの貢献です。エネルギー設備への投資を進め、環境に優しいエネルギーの提供を進めていくことはもちろんですが、カーボンニュートラルなエネルギーが、マーケットに受け入れられる土壌も育てていきたい。例えば、カーボンニュートラルな農業で育てられた新鮮な野菜が、超小型電気自動車で運ばれて、過疎地の「スマートよろずや」へと届く。そんな未来を想像しています。出光のサービスを利用していれば、地域社会の活性化にも、カーボンニュートラルにも貢献したことになる。そんな風に認めてもらえる会社になりたいですね。
三枝 幸夫
出光興産株式会社 執行役員 CDO・CIO デジタル・DTK推進部長

1985年株式会社ブリヂストン入社。2013年工場設計本部長、2016年に執行役員、2017年から執行役員CDO・デジタルソリューションセンター担当に着任し、バリューチェーンのデジタル化を通じたビジネス変革を推進。2020年1月より出光興産株式会社に入社し、執行役員デジタル変革室長として、全社のDXを牽引。2021年7月より執行役員CDO・CIO デジタル・DTK推進部長に着任。

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