デジタルシフトカンパニーへの変遷、中核企業だったオプト3分割の真の狙いとは。デジタルホールディングス 取締役 グループCOO 金澤大輔氏に立教大学ビジネススクール田中道昭教授が迫る
2020年7月にオプトホールディングから社名を変更したデジタルホールディングス。従来のインターネット広告代理事業に代わり、企業のデジタルシフトを支援する事業を中核に据え、日本社会の挑戦の先陣を切り、社会のデジタルシフトを牽引する存在となっていくことを掲げています。
デジタルマーケティングの先進国アメリカでは個人情報を保護する法整備が進み、Web上でのクッキーの使用に大きな制限がかけられた結果、ウォルマートのような膨大な顧客データを持つ企業が自らメディア化する流れが生まれています。そんな中、日本の広告産業はどう変化していくのか。また企業のデジタルシフト事業を中核に据えたデジタルホールディングスはどう変化していて、変革の先にどんな未来を見据えているのか。元株式会社オプトの代表取締役社長CEOにして、現在は株式会社デジタルホールディングス 取締役 グループCOOを務める金澤大輔氏をゲストに迎え、立教大学ビジネススクール田中道昭教授がお話を伺います。
デジタルマーケティングの先進国アメリカでは個人情報を保護する法整備が進み、Web上でのクッキーの使用に大きな制限がかけられた結果、ウォルマートのような膨大な顧客データを持つ企業が自らメディア化する流れが生まれています。そんな中、日本の広告産業はどう変化していくのか。また企業のデジタルシフト事業を中核に据えたデジタルホールディングスはどう変化していて、変革の先にどんな未来を見据えているのか。元株式会社オプトの代表取締役社長CEOにして、現在は株式会社デジタルホールディングス 取締役 グループCOOを務める金澤大輔氏をゲストに迎え、立教大学ビジネススクール田中道昭教授がお話を伺います。
前編は、社名変更したデジタルホールディングスの企業文化や生まれつつある新しい変化、ウォルマートのDX及びメディア化を背景として、日本の広告業界はどう変化していくのかについてお話を伺います。
＊本稿は対談の要旨であり、実際の対談内容は動画をご覧ください。
＊本稿は対談の要旨であり、実際の対談内容は動画をご覧ください。
デジタルシフトカンパニーへの変遷、中核企業だったオプト3分割の真の狙いとは。デジタルホールディングス 取締役 グループCOO 金澤大輔氏に立教大学ビジネススクール田中道昭教授が迫る
失敗を恐れず挑戦し続け、日本のデジタルシフトを牽引する存在へ
田中：デジタルシフトタイムズ田中道昭です。本日はデジタルホールディングスの本社にお邪魔しておりまして、4月1日にグループのCOOに着任した金澤大輔さんにお話を伺います。本日はよろしくお願いします。
金澤：よろしくお願いします。
田中：私はデジタルホールディングス社の戦略アドバイザーも務めており、金澤さんとはいつもリモートでもやり取りをさせていただいておりますが、お会いするのは前回のデジタルシフトタイムズでアコムの木下社長との対談以来、約2ヶ月ぶりですね。
金澤：そうですね。毎日やり取りをさせていただいておりますので、久しぶりな感じがしないです。
田中：本日は、どうぞよろしくお願いいたします。
金澤：よろしくお願いいたします。
田中：最初にお伺いしたいのは、社名を株式会社デジタルホールディングスに変更し、グループ全体でデジタルシフトに注力されています。社名変更および金澤さんご自身のCOOへの就任を経て、会社はどのように変わっているのでしょうか？
金澤：創業者の鉢嶺が今後の日本のデジタルシフトを牽引していく存在になろうという意思を込めて、昨年の7月にオプトホールディングからデジタルホールディングスに社名を変更しました。代表取締役社長である野内が、以前の田中先生との対談でも「挑戦文化」を作りたいという話をしていましたが、私としてはその挑戦文化が生まれつつあると手応えを感じています。今までは成長している広告産業の中でトライしていましたが、また新しくゼロからデジタルシフト事業を構築していかなければならない。そういった健全な危機感、まさに挑戦文化が芽生えてきていると感じています。
田中：挑戦文化とは旧オプトホールディングの頃からあった企業文化だと思いますが、具体的にどのように定義されているのですか？
金澤：今まではどちらかといえば「失敗しないためにどうすればいいのか」をメインに考えていました。
当然クライアントであるお客様からお金をいただいていますので、ミスは許されない。これは大前提として、これからはお客様や我々と関わる方々を成功に導く、伴走していくために、どんな挑戦が必要なのか。アクションレベルで失敗を繰り返しながら試行錯誤しています。そこが大きな変化だと思っています。今までは打率10割を目指してきましたが、これからは打席に立ちながら成果を出して貢献していこうと。考え方のスタンスが変わってきたのが大きな違いです。
田中：なるほど。失敗という言葉が出ましたが、率直にコメントさせていただくと挑戦を促進するということは当然、失敗を許容することなので向こう傷を問わない、失敗を恐れないことだと思いますが、実際に向こう傷を問わないことは難しいと思います。トップとして指示するのは簡単だと思いますが、実際にどこまで許容していくのでしょうか？
金澤：そうですね。トップ自らが失敗することも必要ですし、失敗の開示もしていこうと、まずはグループ全社会議のあり方から変えています。今年の5月から私がグループ全社会議をまとめていますが、現場の声を反映させるためのアンケートで「トップの失敗事例を教えて欲しい」という声がありました。翌月からトップ自らが過去どんな挑戦と失敗を繰り返してきたのかを開示しており、皆が前のめりにトライできる環境の構築を目指しています。
田中：会長になられた鉢嶺さんも自ら試行錯誤してチャレンジしていくタイプですし、野内さんも金澤さんもそうだと感じます。挑戦文化を掲げて、社内はどのように変化しましたか？
金澤：今まではとにかくやってみて失敗したらすぐに畳んで次に行こうという姿勢でした。時間軸でいうと1年から2年かかっていて、結果がよかったのか悪かったのかも分からずにシュリンクしていくという事例がありました。トライしたことはよかったのですが、学びにつなげられなかったことが反省点です。個社や組織に閉じていたところを、グループ全体のノウハウやアセットとして学びに活かそうというサイクルが今、できあがりつつあります。それが非常にいい変化ですね。
田中：トライして成功すればいいですが、実際にはユニクロの柳井さんですら『一勝九敗』という本を出しているように10戦したら9回は負ける。謙虚におっしゃっているのかもしれないのですが、ビジネスとはそういうものですよね。チャレンジしたことを学びに変えるという仕組みとは、具体的にどのようなものでしょうか？
金澤：具体的には、たとえば旧オプトデジタル、9月にリテイギと社名を変更したデジタルシフトの事業およびプロダクト開発に特化している会社で行っています。ここでは事業オーナー自らが今どんな状況にあって、どんな失敗が起きているからどうピボット（方向転換）するのか、という情報を社員の前で必ず共有しています。1週間に1回くらいの頻度でPDCAを高速で回しながら、みんなでノウハウやナレッジを貯めていくことを会議として設定して、オープンにしていく試みに手応えを感じていますね。
田中：企業文化として失敗を恐れずに挑戦をすることは重要ですし、ノウハウとしてどう蓄積していくのかも必要ですよね。
金澤：そうですね。同時に過去の失敗も教訓にしなければと思っています。野内ともよく話すのですが、過去に我々はたくさんの投資をしてきましたが、金融投資は上手くいっていても、事業シナジーを目的とした投資はなかなか上手くいっていません。そこで、なぜ事業投資が上手くいかなかったのかをきちんと冷静に分析したことは、今までなかったのではないか？という事実に立ち返っています。あらためて挑戦文化を推進するために過去の歴史からも学ぼうということで、そこを明確に分析し、うまくいかなかった理由を見出しつつあります。今はその点を踏まえながら、挑戦し続けています。
金澤：よろしくお願いします。
田中：私はデジタルホールディングス社の戦略アドバイザーも務めており、金澤さんとはいつもリモートでもやり取りをさせていただいておりますが、お会いするのは前回のデジタルシフトタイムズでアコムの木下社長との対談以来、約2ヶ月ぶりですね。
金澤：そうですね。毎日やり取りをさせていただいておりますので、久しぶりな感じがしないです。
田中：本日は、どうぞよろしくお願いいたします。
金澤：よろしくお願いいたします。
田中：最初にお伺いしたいのは、社名を株式会社デジタルホールディングスに変更し、グループ全体でデジタルシフトに注力されています。社名変更および金澤さんご自身のCOOへの就任を経て、会社はどのように変わっているのでしょうか？
金澤：創業者の鉢嶺が今後の日本のデジタルシフトを牽引していく存在になろうという意思を込めて、昨年の7月にオプトホールディングからデジタルホールディングスに社名を変更しました。代表取締役社長である野内が、以前の田中先生との対談でも「挑戦文化」を作りたいという話をしていましたが、私としてはその挑戦文化が生まれつつあると手応えを感じています。今までは成長している広告産業の中でトライしていましたが、また新しくゼロからデジタルシフト事業を構築していかなければならない。そういった健全な危機感、まさに挑戦文化が芽生えてきていると感じています。
田中：挑戦文化とは旧オプトホールディングの頃からあった企業文化だと思いますが、具体的にどのように定義されているのですか？
金澤：今まではどちらかといえば「失敗しないためにどうすればいいのか」をメインに考えていました。
当然クライアントであるお客様からお金をいただいていますので、ミスは許されない。これは大前提として、これからはお客様や我々と関わる方々を成功に導く、伴走していくために、どんな挑戦が必要なのか。アクションレベルで失敗を繰り返しながら試行錯誤しています。そこが大きな変化だと思っています。今までは打率10割を目指してきましたが、これからは打席に立ちながら成果を出して貢献していこうと。考え方のスタンスが変わってきたのが大きな違いです。
田中：なるほど。失敗という言葉が出ましたが、率直にコメントさせていただくと挑戦を促進するということは当然、失敗を許容することなので向こう傷を問わない、失敗を恐れないことだと思いますが、実際に向こう傷を問わないことは難しいと思います。トップとして指示するのは簡単だと思いますが、実際にどこまで許容していくのでしょうか？
金澤：そうですね。トップ自らが失敗することも必要ですし、失敗の開示もしていこうと、まずはグループ全社会議のあり方から変えています。今年の5月から私がグループ全社会議をまとめていますが、現場の声を反映させるためのアンケートで「トップの失敗事例を教えて欲しい」という声がありました。翌月からトップ自らが過去どんな挑戦と失敗を繰り返してきたのかを開示しており、皆が前のめりにトライできる環境の構築を目指しています。
田中：会長になられた鉢嶺さんも自ら試行錯誤してチャレンジしていくタイプですし、野内さんも金澤さんもそうだと感じます。挑戦文化を掲げて、社内はどのように変化しましたか？
金澤：今まではとにかくやってみて失敗したらすぐに畳んで次に行こうという姿勢でした。時間軸でいうと1年から2年かかっていて、結果がよかったのか悪かったのかも分からずにシュリンクしていくという事例がありました。トライしたことはよかったのですが、学びにつなげられなかったことが反省点です。個社や組織に閉じていたところを、グループ全体のノウハウやアセットとして学びに活かそうというサイクルが今、できあがりつつあります。それが非常にいい変化ですね。
田中：トライして成功すればいいですが、実際にはユニクロの柳井さんですら『一勝九敗』という本を出しているように10戦したら9回は負ける。謙虚におっしゃっているのかもしれないのですが、ビジネスとはそういうものですよね。チャレンジしたことを学びに変えるという仕組みとは、具体的にどのようなものでしょうか？
金澤：具体的には、たとえば旧オプトデジタル、9月にリテイギと社名を変更したデジタルシフトの事業およびプロダクト開発に特化している会社で行っています。ここでは事業オーナー自らが今どんな状況にあって、どんな失敗が起きているからどうピボット（方向転換）するのか、という情報を社員の前で必ず共有しています。1週間に1回くらいの頻度でPDCAを高速で回しながら、みんなでノウハウやナレッジを貯めていくことを会議として設定して、オープンにしていく試みに手応えを感じていますね。
田中：企業文化として失敗を恐れずに挑戦をすることは重要ですし、ノウハウとしてどう蓄積していくのかも必要ですよね。
金澤：そうですね。同時に過去の失敗も教訓にしなければと思っています。野内ともよく話すのですが、過去に我々はたくさんの投資をしてきましたが、金融投資は上手くいっていても、事業シナジーを目的とした投資はなかなか上手くいっていません。そこで、なぜ事業投資が上手くいかなかったのかをきちんと冷静に分析したことは、今までなかったのではないか？という事実に立ち返っています。あらためて挑戦文化を推進するために過去の歴史からも学ぼうということで、そこを明確に分析し、うまくいかなかった理由を見出しつつあります。今はその点を踏まえながら、挑戦し続けています。
広告の延長ではない、「経営課題としてのマーケティング施策」を実現する
田中：その他、ここ数年で変わってきたことはどんなことがありますか？
金澤：今年の4月で6年間務めたオプトの代表を退任して現在はグループのCOOを務めていますが、このタイミングでデジタルシフト事業への迅速な事業ピボットの実現を目的に、オプトの事業も「広告事業」、「デジタルマーケティング事業」、「DX事業」の3つに分割しています。この分割が何を目的にしているかというと、グループ全体として今まではインターネット広告事業を推進するオプト中心に回っていましたが、引き続きオプトが広告でリードしていくことは変わらないものの、グループ全体としてはデジタルシフト事業を推進していくということです。
田中：グループの中核事業会社だったオプトを3分割することは思い切った打ち手だったと思います。具体的に3分割とは、何をどのように分割したのでしょうか？
金澤：もともとオプトには900名ほどの社員がいました。マーケティングのバリューチェーンを広げていこうという目的の広告事業、CRMを手がけるデジタルマーケティング事業、さらにDX事業、この3つで事業を推進してきました。その中のデジタルマーケティング事業とDX事業については、デジタルシフトを本気で加速していけるように、オプト内だけでなくグループ全体で自由に暴れてほしいという思いでデジタルシフト事業に移管したという背景があります。
田中：最も端的に現れている変化として、デジタルマーケティング、CRMを担当されていた200名ほどの社員が株式会社デジタルシフトにジョインして新生デジタルシフト社ができたということですが、その後どんな活動をしていますか？
金澤：マーケティング部隊である200名ほどがデジタルシフト事業を推進するデジタルシフト社に移り、主に経営者と向き合って企業のDXに伴走する役割を担っています。例えば経営者の悩みや課題は企業のデジタルシフトそのものの場合も、マーケティング施策の場合もあります。その上で幅広くお客さまの課題をキャッチアップして応えていくことにトライしています。これまでの取り組みはどうしても「広告の延長としてのマーケティング施策」でしたが、「経営の課題としてのマーケティング施策」に立ち位置を変えたことで、社員自身の視座も上がり始めています。企業の抱える様々な課題にどう答えていくかが直近のテーマですね。
田中：デジタルシフト社自体のミッションや目的、戦略がマーケティングだけを担うのではなくて、むしろクライアントの、あるいは産業のデジタルシフトを担っていくということ。その200名の部隊もマーケティングのみならず、デジタルシフトをテコにしながらやっていくということですね。
金澤：私自身もお客様とのミーティングに同行する中で、勉強になったことがあります。今まではいい意味でも広告の面で我々を信頼いただいており、その延長として何ができるのか？というお話をいただくことが多くありました。そこに応えていたのがデジタルマーケティング事業でした。一方でこれから期待されているのは、「もう少し上のマーケティングレイヤーである、本当に売上を上げるにはどうすればいいか？」、「デジタルとマーケティングをつなぐにはどうすればいいか？」といった点です。経営者の声が直接聞けることで、打ち手の幅や可能性が広がってきました。
田中：狭義のマーケティング戦略とは、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングを分析して、そもそも市場をどう切り分けてどこを攻略するか、どういうポジショニングで行くのかを決めることです。マーケティングの「Product（製品・商品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（プロモーション）」の4P、あるいはサービスマーケティングになると「People（人）、Process（過程）、Physical Evidence（物的証拠）」を加えた7Pを踏まえて考えてみると、旧オプトはその中でも4Pのプロモーションを担ってきたわけですよね。それが今後はプロモーションだけではなく、プロダクト、商品サービスはもちろんのこと、カスタマーセントリックの概念で言い換えると「どういうカスタマーバリューを提供するのか？」というところまで階層を高めなければいけない。大変なタスクですよね。
金澤：そうですね。まさにそのために必要なのが挑戦文化だと思っています。私がオプトの代表のときからマーケティングの7Pにトライしようという話はありました。広告代理を起点に、その付加価値としてマーケティング事業、事業開発とバリューチェーンを広げてきましたが、どうしても広告代理を提供するという大前提に立った上での手段であるといった課題がありました。広告代理の売上に繋がればOKと。そこで、広告代理の付加価値ではなく、産業や企業のデジタル化を加速させるべく、広告事業はもちろん、マーケティング事業や事業開発そのもので新しい価値を提供するぐらい、それぞれのサービスに拘り抜く環境が必要だと感じ、スピード感を持って推進できる体制へと変革させたのです。
金澤：今年の4月で6年間務めたオプトの代表を退任して現在はグループのCOOを務めていますが、このタイミングでデジタルシフト事業への迅速な事業ピボットの実現を目的に、オプトの事業も「広告事業」、「デジタルマーケティング事業」、「DX事業」の3つに分割しています。この分割が何を目的にしているかというと、グループ全体として今まではインターネット広告事業を推進するオプト中心に回っていましたが、引き続きオプトが広告でリードしていくことは変わらないものの、グループ全体としてはデジタルシフト事業を推進していくということです。
田中：グループの中核事業会社だったオプトを3分割することは思い切った打ち手だったと思います。具体的に3分割とは、何をどのように分割したのでしょうか？
金澤：もともとオプトには900名ほどの社員がいました。マーケティングのバリューチェーンを広げていこうという目的の広告事業、CRMを手がけるデジタルマーケティング事業、さらにDX事業、この3つで事業を推進してきました。その中のデジタルマーケティング事業とDX事業については、デジタルシフトを本気で加速していけるように、オプト内だけでなくグループ全体で自由に暴れてほしいという思いでデジタルシフト事業に移管したという背景があります。
田中：最も端的に現れている変化として、デジタルマーケティング、CRMを担当されていた200名ほどの社員が株式会社デジタルシフトにジョインして新生デジタルシフト社ができたということですが、その後どんな活動をしていますか？
金澤：マーケティング部隊である200名ほどがデジタルシフト事業を推進するデジタルシフト社に移り、主に経営者と向き合って企業のDXに伴走する役割を担っています。例えば経営者の悩みや課題は企業のデジタルシフトそのものの場合も、マーケティング施策の場合もあります。その上で幅広くお客さまの課題をキャッチアップして応えていくことにトライしています。これまでの取り組みはどうしても「広告の延長としてのマーケティング施策」でしたが、「経営の課題としてのマーケティング施策」に立ち位置を変えたことで、社員自身の視座も上がり始めています。企業の抱える様々な課題にどう答えていくかが直近のテーマですね。
田中：デジタルシフト社自体のミッションや目的、戦略がマーケティングだけを担うのではなくて、むしろクライアントの、あるいは産業のデジタルシフトを担っていくということ。その200名の部隊もマーケティングのみならず、デジタルシフトをテコにしながらやっていくということですね。
金澤：私自身もお客様とのミーティングに同行する中で、勉強になったことがあります。今まではいい意味でも広告の面で我々を信頼いただいており、その延長として何ができるのか？というお話をいただくことが多くありました。そこに応えていたのがデジタルマーケティング事業でした。一方でこれから期待されているのは、「もう少し上のマーケティングレイヤーである、本当に売上を上げるにはどうすればいいか？」、「デジタルとマーケティングをつなぐにはどうすればいいか？」といった点です。経営者の声が直接聞けることで、打ち手の幅や可能性が広がってきました。
田中：狭義のマーケティング戦略とは、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングを分析して、そもそも市場をどう切り分けてどこを攻略するか、どういうポジショニングで行くのかを決めることです。マーケティングの「Product（製品・商品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（プロモーション）」の4P、あるいはサービスマーケティングになると「People（人）、Process（過程）、Physical Evidence（物的証拠）」を加えた7Pを踏まえて考えてみると、旧オプトはその中でも4Pのプロモーションを担ってきたわけですよね。それが今後はプロモーションだけではなく、プロダクト、商品サービスはもちろんのこと、カスタマーセントリックの概念で言い換えると「どういうカスタマーバリューを提供するのか？」というところまで階層を高めなければいけない。大変なタスクですよね。
金澤：そうですね。まさにそのために必要なのが挑戦文化だと思っています。私がオプトの代表のときからマーケティングの7Pにトライしようという話はありました。広告代理を起点に、その付加価値としてマーケティング事業、事業開発とバリューチェーンを広げてきましたが、どうしても広告代理を提供するという大前提に立った上での手段であるといった課題がありました。広告代理の売上に繋がればOKと。そこで、広告代理の付加価値ではなく、産業や企業のデジタル化を加速させるべく、広告事業はもちろん、マーケティング事業や事業開発そのもので新しい価値を提供するぐらい、それぞれのサービスに拘り抜く環境が必要だと感じ、スピード感を持って推進できる体制へと変革させたのです。
AI・DX化を踏まえ、オプトは広告産業をどう変革していくのか
田中：分社化して、より直接的にデジタルシフトを手がけるようになった話は後半、また詳しく伺うとして、おそらく読者の方の関心が高いのは、これから伺うお話だと思います。おそらく方向性として、旧オプトのデジタルマーケティングは、AI化やDX化を推進していく部分と、当然のことながら人が引き続き担うべき部分があると思います。両方を進めていくと思うのですが、旧オプトの中核であるデジタルマーケティングについて、AI化やDX化を進める部分と人が担う部分については、それぞれどのように変化させていくのでしょうか？
金澤：まさにグループ全体でデジタルシフト事業にシフトするという大きな意思決定をして、推進していく中で必ず聞かれるのは「オプトはどうなるんですか？」、「広告とはどう向き合うんですか？」ということです。私が代表をやっていたときはオプトの中で広告事業をグループのセンターピンに置くということで、トップライン、売上をひたすら追って業界一番を取っていこうというメッセージを出しながら事業を推進していました。一位も取れて達成感もあったのですが、今オプト代表を務めている栗本と話して気づいたのが、トップラインを取ったことで具体的に誰のどんなところに貢献しているのかをハッキリさせたほうがいいということです。我々が大切にしている企業文化やDNAを考えたとき、広告産業自体も変革の対象にしたほうがいいと思ったのです。広告産業自体にまだまだ変革できるポテンシャルがあるし、我々は20年間広告産業に向き合っていたインサイダーだからこそペインポイントや産業の構造改革の必要性、何がブラックボックスなのかも分かります。しかし、広告産業においてパンドラの箱を開けるようなトライは誰もしていません。なぜトライができないのかというと、売上が下がるリスクがあるからです。我々はそのリスクを取ってでも未来の広告産業やお客様の成長を考え、変わらなくてはいけないという思いがあり、トップラインを追うことを止めて収益構造の改革をしたり、広告産業に必要なプロダクトとサービスを磨き上げようという意思決定をしました。現在はオプトの代表を務める栗本を中心に、広告産業に従事しているオプトの社員はまさに広告産業の変革にトライしようとしています。ただ広告を運用してよしとするのではなく、売上を上げて喜ぶだけでもなく、「真の価値とはなんだろうか？」、「広告産業はどう変わるべきか、どう変えたいのか？」に挑戦しています。ですからグループの中で一番挑戦しているのはオプトだと思っています。
田中：ズバリ伺いたいのですが、グループCOOの金澤さんから見て、広告業界、デジタル広告の業界はどう変わっていくと思いますか？
金澤：クライアントとプラットフォーマーを仲介する広告代理店の価値は相対的に下がると思います。プラットフォーマーは直接クライアントとやり取りすることが多くなり、クライアントも広告代理店に依頼するよりは、自分たちでインハウス化してやっていくのが当たり前になるでしょう。今こそ、広告代理店の価値が問われているタイミングです。私は従来型の広告代理店は価値が下がるからこそ、クライアントに向き合い伴走するパートナーとして、これからアップデートする必要があると思っています。具体的には「クライアントのデジタルマーケティング機能をどう支援していくのか？」、「広告の予算のアロケーション（配分・割当）含め、どう意思決定すればいいのか？」などです。今までクライアントが決めたものを我々が実施する、もしくは成果を見て我々がお伺いを立てるようなポジショニングから、ともに意思決定して実行していくポジショニングに移っていく必要があると思っています。
金澤：まさにグループ全体でデジタルシフト事業にシフトするという大きな意思決定をして、推進していく中で必ず聞かれるのは「オプトはどうなるんですか？」、「広告とはどう向き合うんですか？」ということです。私が代表をやっていたときはオプトの中で広告事業をグループのセンターピンに置くということで、トップライン、売上をひたすら追って業界一番を取っていこうというメッセージを出しながら事業を推進していました。一位も取れて達成感もあったのですが、今オプト代表を務めている栗本と話して気づいたのが、トップラインを取ったことで具体的に誰のどんなところに貢献しているのかをハッキリさせたほうがいいということです。我々が大切にしている企業文化やDNAを考えたとき、広告産業自体も変革の対象にしたほうがいいと思ったのです。広告産業自体にまだまだ変革できるポテンシャルがあるし、我々は20年間広告産業に向き合っていたインサイダーだからこそペインポイントや産業の構造改革の必要性、何がブラックボックスなのかも分かります。しかし、広告産業においてパンドラの箱を開けるようなトライは誰もしていません。なぜトライができないのかというと、売上が下がるリスクがあるからです。我々はそのリスクを取ってでも未来の広告産業やお客様の成長を考え、変わらなくてはいけないという思いがあり、トップラインを追うことを止めて収益構造の改革をしたり、広告産業に必要なプロダクトとサービスを磨き上げようという意思決定をしました。現在はオプトの代表を務める栗本を中心に、広告産業に従事しているオプトの社員はまさに広告産業の変革にトライしようとしています。ただ広告を運用してよしとするのではなく、売上を上げて喜ぶだけでもなく、「真の価値とはなんだろうか？」、「広告産業はどう変わるべきか、どう変えたいのか？」に挑戦しています。ですからグループの中で一番挑戦しているのはオプトだと思っています。
田中：ズバリ伺いたいのですが、グループCOOの金澤さんから見て、広告業界、デジタル広告の業界はどう変わっていくと思いますか？
金澤：クライアントとプラットフォーマーを仲介する広告代理店の価値は相対的に下がると思います。プラットフォーマーは直接クライアントとやり取りすることが多くなり、クライアントも広告代理店に依頼するよりは、自分たちでインハウス化してやっていくのが当たり前になるでしょう。今こそ、広告代理店の価値が問われているタイミングです。私は従来型の広告代理店は価値が下がるからこそ、クライアントに向き合い伴走するパートナーとして、これからアップデートする必要があると思っています。具体的には「クライアントのデジタルマーケティング機能をどう支援していくのか？」、「広告の予算のアロケーション（配分・割当）含め、どう意思決定すればいいのか？」などです。今までクライアントが決めたものを我々が実施する、もしくは成果を見て我々がお伺いを立てるようなポジショニングから、ともに意思決定して実行していくポジショニングに移っていく必要があると思っています。
脱クッキー化の中、メディア化するウォルマート。日本のマーケティングはどう変化するのか
田中：私は昨年の5月にNHK出版から『2025年のデジタル資本主義 「データの時代」から「プライバシーの時代へ」』という、アメリカでプライバシー遵守の流れが鮮明になっていることについて書いた著書を出しました。この流れは一時的なトレンドというよりも本質的な流れです。結果としてサードパーティクッキー*が使えなくなってきており、ゼロパーティデータ*といわれる、自ら顧客と親密な関係性を持ってデジタルでつながり、許可を得たデータを利活用していくという動きが起こっています。このように、すべての事業体がメディア化する必要があると主張した本です。今年の6月に出した著書（『世界最先端8社の大戦略 「デジタル×グリーン×エクイティ」の時代』）では、ウォルマートについて大きく取り上げています。ご存じのようにウォルマートは長年DXに取り組んできて、その努力がコロナ禍で実を結んだと思います。ソーシャルディスタンスのニーズが高い中、顧客とスマホでつながり、結果としてもともとリアルに顧客接点が豊富なスーパーセンターであった会社が、アジアで誕生したスーパーアプリのようなものを完成させてデジタルでも顧客とつながった。結果として今年の1月からはウォルマートコネクトという広告プラットフォーム事業を本格的に展開しています。ウォルマートのような会社をアメリカではリテールメディアと言っていて、ウォルマートと同じように小売りの会社がデジタル化を成功させて、顧客とつながってデータを取得し、GAFAと対抗するような形で自らが広告のプラットフォーマーとして事業展開をしています。この流れが確実に日本にも来ると思いますが、どう立ち向かいますか？
*ユーザーがアクセスしたWebサイトと異なるドメインが発行したクッキーのこと
*顧客の同意を得て収集したデータのこと
金澤：ウォルマートの事例は正直衝撃でした。我々の介在価値はクライアントの中に入って戦い方をキャッチアップできるという点です。仮説ベースですが、いろいろな方と話して気づいたグローバルと日本の違いは、前者は現場基点というよりは本社基点。トップやマーケティング部隊が絵を描いてどんどん実行に移すやり方が主流なのに対して、日本企業は現場やお客様との対面を大切にします。ここをおざなりにして業界の作法も分からず、ただDXをやりましょうという戦い方だと、日本の成長が止まってしまうだろうなという危機感があります。現場の声も基点にしながら、顧客特性、業界や産業特性においてもDXの進め方は異なりますので、そこを理解することで日本なりの戦い方が見えてくると思います。
田中：この収録は2021年の8月に行っていますが、このタイミングで日本のデジタルマーケティング領域で関心が高いのは、アメリカで個人情報の扱いが規制されてサードパーティクッキーが使えなくなるというニュースかと思います。そうすると、先ほど事例に出したウォルマートのように自らがメディア企業と化して直接顧客データを取得して、広告事業主として展開する会社もあれば、ほとんどの会社はそういった個別のデータが得られなくなって群集心理をマーケティングとして分析するような、二極化が進むと思います。この先、日本のデジタルマーケティングはどうなると思いますか？
金澤：まず、日本国内だけを考えるとグローバルと比べて人口の母数は少ないですから、広告単体で収益化できる会社は非常に少ないだろうと思っています。その中で、自社のマーケティング機能をいかに強化できるか。データを可視化して、できればクライアントの販促部隊といわれるようなフロント機能とマーケティング機能に携わり、縦割りではなくワンチームとして経営戦略、意思決定に至るまでを伴走して支援することが大切だと思っています。それをやることによって広告、デジタルマーケティングで知り得たデータを商品開発に活かしたり、そのデータから新しいビジネスチャンスが生まれることもあるでしょう。それらをクライアントとともに作っていくことが、日本の企業から求められていることだと理解しています。
田中：そうですよね。従来デジタルマーケティングの世界ではサードパーティクッキーのようなデータが主に使われていましたが、そもそも企業が求めているデータは顧客データですし、今はIoTの時代でいろいろなところで音声データや画像データが集積できますから、それらをどう利活用してくのか。どのように顧客に対してカスタマーエクスペリエンスを高めていくのか。そちらの方が重要ですよね。
金澤：おっしゃるとおりです。それがこれから求められるマーケティングのありたい姿ですし、そういった事例を作ることで日本全体のマーケティング機能の立ち位置、重要度がぐっと上がり、イノベーションを生みやすい環境が作れると思っています。
*ユーザーがアクセスしたWebサイトと異なるドメインが発行したクッキーのこと
*顧客の同意を得て収集したデータのこと
金澤：ウォルマートの事例は正直衝撃でした。我々の介在価値はクライアントの中に入って戦い方をキャッチアップできるという点です。仮説ベースですが、いろいろな方と話して気づいたグローバルと日本の違いは、前者は現場基点というよりは本社基点。トップやマーケティング部隊が絵を描いてどんどん実行に移すやり方が主流なのに対して、日本企業は現場やお客様との対面を大切にします。ここをおざなりにして業界の作法も分からず、ただDXをやりましょうという戦い方だと、日本の成長が止まってしまうだろうなという危機感があります。現場の声も基点にしながら、顧客特性、業界や産業特性においてもDXの進め方は異なりますので、そこを理解することで日本なりの戦い方が見えてくると思います。
田中：この収録は2021年の8月に行っていますが、このタイミングで日本のデジタルマーケティング領域で関心が高いのは、アメリカで個人情報の扱いが規制されてサードパーティクッキーが使えなくなるというニュースかと思います。そうすると、先ほど事例に出したウォルマートのように自らがメディア企業と化して直接顧客データを取得して、広告事業主として展開する会社もあれば、ほとんどの会社はそういった個別のデータが得られなくなって群集心理をマーケティングとして分析するような、二極化が進むと思います。この先、日本のデジタルマーケティングはどうなると思いますか？
金澤：まず、日本国内だけを考えるとグローバルと比べて人口の母数は少ないですから、広告単体で収益化できる会社は非常に少ないだろうと思っています。その中で、自社のマーケティング機能をいかに強化できるか。データを可視化して、できればクライアントの販促部隊といわれるようなフロント機能とマーケティング機能に携わり、縦割りではなくワンチームとして経営戦略、意思決定に至るまでを伴走して支援することが大切だと思っています。それをやることによって広告、デジタルマーケティングで知り得たデータを商品開発に活かしたり、そのデータから新しいビジネスチャンスが生まれることもあるでしょう。それらをクライアントとともに作っていくことが、日本の企業から求められていることだと理解しています。
田中：そうですよね。従来デジタルマーケティングの世界ではサードパーティクッキーのようなデータが主に使われていましたが、そもそも企業が求めているデータは顧客データですし、今はIoTの時代でいろいろなところで音声データや画像データが集積できますから、それらをどう利活用してくのか。どのように顧客に対してカスタマーエクスペリエンスを高めていくのか。そちらの方が重要ですよね。
金澤：おっしゃるとおりです。それがこれから求められるマーケティングのありたい姿ですし、そういった事例を作ることで日本全体のマーケティング機能の立ち位置、重要度がぐっと上がり、イノベーションを生みやすい環境が作れると思っています。
