人×デジタルの力でウェルビーイングに寄り添える生命保険会社へ。住友生命社長 高田幸徳氏×立教大学ビジネススクール 田中道昭教授対談

田中：本日は住友生命の高田社長にお話を伺うために、「住友生命『Vitality』プラザ 銀座Flagship店」にお邪魔しております。実は高田社長には今年の4月1日、社長就任当日にデジタルシフトタイムズでお話を伺っておりますが、それからちょうど半年が経ちました。前編では、高田社長自らこちらの店舗をご案内いただきましたが、ここからは社長就任以後のお話を伺っていきたいと思います。まずはこの半年間の率直な感想を伺えますか？

高田：4月1日に田中先生にインタビューをしていただき、社長としての意気込みなども話をさせて頂きました。振り返るとこの半年間、東京はほぼ緊急事態宣言および、まん延防止等重点措置の対象期間であり、世の中全体が不安定な時期だったかと思います。新型コロナウイルス感染症が蔓延するなかで、罹患された方やそのご家族、医療関係者の皆さまにとっては大変な時期だったかと思いますが、そのなかで改めて私たち住友生命にできること、寄り添えることは何かを考えさせられる半年間でした。

田中：本当に大変な半年間だったと思うのですが、苦労したことや達成できた成果などを、いくつか挙げていただくとするとどんなことがあるでしょうか？

高田：私は就任以来「人」「デジタル」「ウェルビーイング」の三つをキーワードに、皆さまに住友生命の価値をお伝えしようとしてきましたが、お客さまや職員とリアルに話し合う場を設けることがなかなかできず、メッセージがどこまで伝わっているかなども含め、もどかしさを感じる部分はありました。一方でここ銀座Flagship店にしてもそうですが、Vitalityのさまざまな取り組みに対してはお客さまからもかなりの認知をいただいており、その点に関しては嬉しさも感じています。

田中：なるほど。この6ヶ月間のほとんどが緊急事態宣言期間中だったこともあり、身動きがとれなかった分、社内外のデジタル化が進んだ部分もあるかと思います。まずは社内において、デジタル化という点では、どのような変化がありましたか？

高田：そうですね。まずはお手続きをはじめお客さまとのリレーションシップのデジタル化を進めるために、メールに加えてZOOM、LINE WORKSという新しいツールを全職員が使える体制を整えました。これによってお客さまとのデジタルな接点は、大幅に拡大したと感じています。もちろんデジタルツールの導入は進めていましたが、やはり対面での対応が基本で、デジタルはあくまでもサブツール的な扱いでした。しかし、「非接触」が一つの前提になっている現在は、必然的にデジタルの比重が増しています。そういう意味では主従が逆転しつつあると言えます。

田中：なるほど。私が6月に出版した著書『世界最先端8社の大戦略「デジタル×グリーン×エクイティ」の時代』にも書いたのですが、私は企業のデジタル化は「顧客とデジタルでつながる」「顧客だけでなく、さまざまな人とつながる」「成長する」という三つのプロセスで深化していくと考えています。これになぞらえますと、顧客接点のデジタル化が進みつつある住友生命では、ここからさらにどのような深化がありそうでしょうか？

高田：まず現時点で、多くの保険のご加入者さまとは、デジタルでつながることが可能な体制ができています。

田中：まさにVitality自体がそういうサービスですよね。

高田：そうですね。80万人を超えるVitalityのご加入者さまとは、デイリーでつながっていますので、エンゲージメントの深化も始まっていると感じています。ただどこかでリアル感と言いますか、肌触りのようなものを求めるお客さまがいらっしゃることも事実です。そこで銀座Flagship店をはじめ、リアルな体験の場所もあわせて提供していくことで、さらにエンゲージメントを深めてきたいと考えています。

田中：高田社長の就任後、人材採用・育成に関する新たな取り組みをスタートしたこともメディアなどで大きな話題を呼んでいました。その辺りについては、どのようなお考えがあったのでしょうか？

高田：営業職員の採用については、2011年に、私が支社長を務めていた支社で、四半期に一度の採用にトライアルし、それが今、全社標準的な制度となっています。また人をどう育成・教育していくかは、私の社長としてのテーマのひとつでもあります。これからは単に上司が部下に何かを教えるというだけの時代ではなく、若い人もベテランもそれぞれがイニシアチブを持ちながら共に学んでいく「共育」の時代です。特にデジタルの活用については、若い人の方が圧倒的に順応度が高いわけですからね。

田中：そうですよね。まさにデジタルネイティブ世代です。

高田：デジタルについては、デジタルネイティブ世代から教えてもらう。それから新入社員は一番消費者に近い感覚を持った存在でもありますので、彼らから学ぶこともたくさんあるはずです。こうした取り組みの浸透を進めています。

田中：ちなみに採用や教育・育成のプロセスにおいて、人とデジタルとのそれぞれで深化されていると思いますが、デジタル面ではどのように深化されているのでしょうか？

高田：まず採用に関しては、リモートでの面談が相当、増えてきました。これはまさにリアルとデジタルの融合の試みの一つだと感じています。

田中：なるほど。私も個人的に興味があるのは、教育・育成をどうデジタルで行なっているかということです。デジタルを活用した教育はどのように進めているのかについてお聞かせいただけますか？

高田：これは教育にダイレクトにつながるお話ではないのですが、まず私が就任した際に全職員がリモートで参加できる双方向イベントを実施しました。従来であれば、新たに社長が就任すると全国の支社や営業所を回るのですが、コロナ禍ではそれが不可能なため、デジタルで補った形です。結果的に、ほとんどの職員が参加したイベントとなり、さまざまなコメントや意見をもらうことができました※１。

※１ 寄せられたコメント数は6,000件以上

高田：「がんばってください」とか「自分もがんばります」といったコメントが多いのですが、普段はなかなか出てこないような本音が滲んだコメントもたくさんいただきました。私もすべてに目を通したのですが、これからの経営やお客さま対応に生かせそうな意見も多かったですね。そういう意味では、デジタルは物理的な距離だけではなく、人と人との心理的な距離も一気に縮める力があるのだということを実感した出来事でイベントでもありました。

田中：非常に興味深いエピソードですね。

高田：率直な意見だけでなく、明日お会いするお客さまへの対応の仕方や、職場環境についてなど、リアルな本音を聞くことができたのはプラスだったと思います。

田中：フラットな関係性を実現できてしまうことは、デジタルの世界の特徴でもありますね。

高田：そうですね。だからこそ我々経営陣もそういうリアルな声を、なるべくフラットに受け止めたいと思っています。もちろんすべての声に応えるのは難しいのですが、よりよい会社・より良い関係性を作っていくために、今後も積極的にデジタルの力を活用していくつもりです。

田中：高田社長は元々、社内・部下の方からの人望が非常に厚い経営者でいらっしゃいます。デジタルの導入が進み、これからの社会はフラット化が進みボトムアップの側面が強くなってくると思います。そういう意味で社長就任以降、ご自身のリーダーシップのあり方やアプローチで変わったところはありますか？

高田：社長に就任して取り組んだことのひとつが、ブランド戦略のリニューアルです。「あなたの未来を強くする」というタグラインの元、10年間一貫したブランド戦略を実施してきましたが、この7月からは「ブランド戦略2.0」と銘打って、さらにもう一歩、踏みだしたものを打ち出しました。その中では、先生もよくおっしゃっているパーパス、つまり私たちの事業の原点にもう一度立ち返り、私たちに何ができるのかを見つめ直すべきだと考えたのです。住友生命では生命保険事業を通じて、社会公共の福祉に貢献することを社是の第一条に掲げていますが、これをどういった形で具現化していくのか。議論の末に辿り着いたのが、一人ひとりのよりよく生きる（＝ウェルビーイング）に寄り添う、貢献できる企業でありたいということです。これを新たなブランド戦略の軸にすえて、より突き抜けた会社を目指していきたい。こうした新しいメッセージと共に、私自身がリーダー役としてしっかりと周囲に発信し、具現化した方策を打ち出していきたいと考えています。

田中：新しいパーパスに込めた一番の思い、こだわりというのは、どの辺りにありますか？

高田：コロナ禍という、世界中の人類が同じように命の大切さや、疾病のリスクを感じる世の中を経て、生命保険の必要性・意義とは何なのか、ということを改めて考えました。これからの生命保険会社は、単に保険という安心を提供するだけではなく、疾病をどう予防していくのか、あるいはそれによってどう生活をよくしていくのかなど、一歩先を見据えた取り組みが求められるようになるはずです。「よりよく生きる、共に生きていく」ということをテーマとして、どう住友生命が寄り添っていけるのか。生命保険の提供を超えて、ウェルビーイングを提供する企業になれるよう、努めていきたいと思っています。

田中：ウェルビーイングもさることながら、「寄り添う」という部分も非常に重要なキーワードだと感じました。具体的には、これからどのように顧客や社会に寄り添っていくのでしょうか？

高田：例えば、生命保険というのは複雑で、お客さまからすると何かの際に不安を感じる部分もあるかと思います。そうした不安を払拭するにはデジタルの力も有効ですが、やはり対面での「人」によるアドバイスも必要になってくるはずです。そう考えると、銀座Flagship店のようなリアルな店舗を充実させていくことも、お客さまへ寄り添うことにつながってくるのではないでしょうか。もちろん、銀座Flagship店では、単にVitalityのことを説明するだけではなく、健康という大きなテーマをさまざまな形で発信していきたいとも考えています。

田中：なるほど。銀座Flagship店の取り組みは、NPS※２のような顧客からの推奨度が高いいくつかのアメリカ企業の戦略とも通じるところがあるかもしれません。彼らの多くはデジタルで直接つながるD2C事業を展開しながら、リアルな店舗も持っている。具体的に言うとTeslaやApple、Pelotonもそうです。例えばTeslaはご存じの通り、リアル店舗はカスタマーエクスペリエンスを高めるコミュニティの場として位置づけており、店舗での自動車の販売はまったく行っていません。銀座Flagship店も、同じような位置づけになるのでしょうか？

※２ NPS:ネットプロモータースコア、顧客ロイヤリティを測る指標のこと

高田：そうですね。Vitalityプラザは銀座だけではなく、有楽町、新宿、それから千葉の柏市※３にあるのですが、実はそれぞれの店舗によって担う役割が異なっています。新宿店は職員が誘導するオフィスビル内の店舗、有楽町店は新しいお客さまとのエンゲージメントをする路面店、柏店は地域住民に対する健康情報のデジタル発信拠点と位置づけています。そしてそのすべての機能を一カ所に集約したのが、この銀座Flagship店です。銀座4丁目の交差点という非常にシンボリックな場所から、デジタルを活用した情報発信に取り組んでいくとともに、お客さまとのリアルな交流の場にもしていきたいと考えています。Vitalityを通じて、住友生命をよりよく知ってもらう、この場そのものをデジタルとリアルの融合の場所にしていきたいと考えています。

※３ 住友生命「Vitality」プラザ 柏の葉店は2021年6月末に閉店

田中：なるほど。先ほども触れた、アメリカの優れた企業の先進事例などは、D2Cの企業でありながらリテールのリアル店舗展開をしています。しかし従来の非デジタルネイティブ企業の店舗展開の用途とは全く異なり、顧客体験を提供する場、そして顧客および社会とのコミュニティの場として使っているというのが特徴だと思います。そういった点を含め、より具体的に銀座Flagship店でどのような顧客体験を提供していきたいと考えていますか？

高田：生命保険というのは、実際に必要となるまで、事前に体験することができない商品です。しかしVitalityはご加入いただく前に、そのサービスを実際に体感していだたくことができます。そうした体験を提供することは、お客さまがご自身の健康や生命保険の意味について、改めて考え直すきっかけにもなると思うのです。「保険の前の体験」を高めていく、それが銀座Flagship店で提供する、重要な顧客体験だと考えています。

田中：なるほど。では2つ目のコミュニティに関しては、銀座4丁目、日本の一等地にあるこの場をどうコミュニティの場として高めていこうとお考えですか？

高田：実はもうSNSのなかでは、加入者同士のインフォーマルなコミュニティが生まれています。Vitalityはこう使うと楽しいよ、といった情報を、お客さま同士が自発的に交換されているんですね。ただ、これまでその交流はデジタルなものに限定されていました。そこで銀座Flagship店というリアルな場を組み合わせることで、ネットワーク作りのベース拠点としてさらに深いコミュニケーションを実現していきたいと考えています。

田中：パーパスで触れている、ウェルビーイング、ヘルスケアというキーワードについて、もう少し掘り下げて質問させてください。私は8月から、デジタルシフトタイムズで「世界最先端のデジタルシフト戦略」という連載を行なっており、その2回目では、アメリカの「CVSヘルス」という全米最大のドラックストアチェーンの大戦略を取り上げています。CVSヘルスは米国に行ったことがある人なら、必ずと言っていいほど街角で見かけたことのあるドラッグストアチェーンですが、非常に面白いのは「2つのツー・サイド・プラットフォーム」を有している点です。彼らは単に薬局事業を展開するだけではなく、製薬会社と交渉して薬価を引き下げる仲介事業者である米国最大のPBM（ファーマシーベネフィットマネージメント）企業でもあり、なおかつ一億人の会員を抱える保険事業者でもあります。さらに彼らは自前のクリニックを持ち、オンライン診療などのヘルスケアサービスまで展開しています。そういう意味ではより全面的にウェルビーイングにコミットしているわけです。ただ日本では規制の壁が高く、保険会社がクリニックをやるなどの取り組みをすることはなかなか難しいですよね。その分、御社は様々な企業に投資をして、ヘルスケア・ウェルビーイングに貢献しようと思われているとは思いますが、今の話を背景として日本の生命保険会社の課題について、高田社長のご意見を伺えますか？

高田：そうですね。ヘルスケアというとすごく領域が広いのですが、私たちが事業として取り組めるのは、予防や早期発見等になるかと思います。この二点については、「ウェルエイジング」と「ウェルネスライフ」というキーワードを掲げて、関連する事業者の方々との連携を進めているところです。もちろん先生がおっしゃる通り、さまざまな規制から、我々が直接的に携われない領域もありますが、そういった部分はCVCファンドを通じた投資という形で事業者、特にスタートアップの支援をしていければと考えています。

田中：「ウェルエイジング」というキーワードに非常に興味を持ったのですが、どのような取り組みを進めていらっしゃるのでしょうか？

高田：日本は世界最大の長寿国として、平均寿命がどんどん伸びていますが、その反面、健康寿命と平均寿命とのギャップも大きくなっています。今後、認知症やフレイル（加齢による心身の衰え）の予防、社会との関係性を高めていくことはより重要な課題となっていくはずです。年齢的にデジタルが難しい方には、対面や地域でのサポートが必要かと思いますし、認知症等については、運動による予防効果が高いということがわかっておりますので、Vitalityでの相乗効果も期待できると考えています。

田中：なるほど。今「フレイル」というキーワードが出ましたが、フレイルの予防については、社会とつながりを持つことの重要性が実証研究からも指摘されています。「フレイル・ドミノ」というのは、社会とのつながりの断絶をきっかけとして、ドミノ倒しのように高齢者の方のフレイルが一気に進行し、要介護に繋がっていくというものです。ご利用者さまだけでなく、高齢者の方の社会との断絶を防ぐような取り組みを、住友生命として何か考えられていらっしゃいますか？

高田：まず私たちとしては家族との会話や地域とのつながりをいかに保っていくのかが重要になると捉えています。そこで今、地方自治体とコラボしながら、Vitalityを通じて社会関係性を深めるような取り組みができないか、模索しているところです。

田中：前編で「Vitalityによって家族との会話が増えた」という利用者の声をご紹介いただきましたが、そういう意味ではVitalityは「フレイル・ドミノ」の最初のプロセスを防ぐことにも有効なサービスだと言えそうですね。

高田：そうですね。「家族との会話が深まった」とか「夫婦仲がよくなった」といった声はたくさんお寄せいただいていますので、そこは私たちも自信を持っていいのかなと感じています。

田中：高田社長は今年の7月に、生命保険協会の会長にもご就任されました。これから業界全体をどのように進化させていきたいと考えていますか？

高田：協会は生命保険会社42社で連携しておりますので、協会長だからと言って、私が業界の進化を語るのはおこがましくもあるのですが、生命保険業界が抱えている課題としては主に三つ挙げられると思います。まずはコロナ禍のなかで加入者をはじめ、社会全体にいかに貢献していけるのか。デジタルの活用、データの活用を生命保険事業としてできるのか。これを協会としてもバックアップしていきたいと考えています。次に気候変動（Climate Change）の問題です。生命保険会社には機関投資家としての側面もありますので、カーボンニュートラルに取り組む事業体への積極的な投資を通じて、気候変動という全世界的な課題の解決にも貢献していくべきだと考えています。そして最後にカスタマーセントリック。従来から指摘されていることですが、顧客本位の業務運営を今日的にどうレベルアップしていくかが、より重要になってくると考えています。コロナ（Ｃ）対策、気候（Ｃ）変動対策、カスタマー（Ｃ）セントリックの3つのCを今年度の協会運営の柱にしています。

田中：住友生命の社長としてだけではなくて、協会長としても、非常に先鋭的な目標を掲げていらっしゃるのですね。それでは最後に、2021年度後半、あるいはその先を見据えて、どのようなビジョンを描いているのかを教えてください。

高田：私たちはまだウィズコロナの渦中ですが、いずれ訪れるアフターコロナの時代に向けて、私たちがどんな風に社会に寄り添っていけるのかが大きなテーマになると思います。社会の変化に応じてどう最適解が出せるのかを、どの事業者も悩んでいると思いますが、私たちはVitalityを通じた価値提供をさらに拡大していきたいと強く思っています。この下半期、キャズムを超えるための施策を練っていきたいと考えています。

田中：キャズムを超えていくための非常に大きなポイントは、「標準化」、「信用・信頼」でしょうし、そこをさらに強化されていくのでしょうね。

高田：そのために重要になるのは、先生もおっしゃる「強く、好ましく、ユニークである」こと。「好ましく、ユニーク」であることはもちろん、「強く」というのも非常に大切なポイントですので、これをデジタルとリアルで「強く」伝え、実態として効果をあげていきたい、これが下半期、そしてこれからのテーマですね。

田中：そういう意味では、「強く」インパクトのある銀座4丁目にある、「住友生命『Vitality』プラザ 銀座Flagship店」にお伺いしました。ちょうど正午の鐘が鳴り、非常に象徴的でございました。本当に本日は貴重なお時間をいただき、ありがとうございました。

高田：ありがとうございました。今後とも何卒よろしくお願い申し上げます。