DXが進む時代だからこそ求められるリアル店舗の必要性とは。ファミリーマート社長 細見研介氏×立教大学ビジネススクール田中道昭教授【前編】

＊本稿は対談の要旨であり、実際の対談内容は動画をご覧ください。

田中：デジタルシフトタイムズ、田中道昭です。本日はファミリーマートの本社にお伺いしており、代表取締役社長の細見研介さんにインタビューをさせていただきます。本日はどうぞよろしくお願いいたします 。

細見：よろしくお願いいたします。

田中：コロナ禍の2021年3月に社長に就任されてから丸1年が経ちました。コロナ禍前は、コンビニは小売の中で一番元気な業態だったと思いますが、コロナ禍で人々の働き方や暮らし方、生き方までが変わる中で、苦境にあえいできた業態のひとつだと思います。 まさに海図もない時代に突入したということで、細見社長にとってはむしろ絶好のタイミングだったのかもしれません。 本日はいろいろとお話をお伺いできればと思います。

細見：よろしくお願いします。

田中：細見社長と言えばアメフトですよね。1985年に、神戸大学のアメリカンフットボール部の主将を務め、翌年伊藤忠商事に入社。ハンティング ワールド ジャパンの取締役として出向されたのち、伊藤忠商事ではブランドマーケティング事業部のトップを務めるなど、ブランドビジネスや繊維畑も長くていらっしゃいます。また執行役員として食品流通部門長を、直近は2019年7月から執行役員第8カンパニープレジデントという立場で今のビジネスを掌握されて、2021年3月にファミリーマート代表取締役社長に就任されました。さまざまなメディアの報道や記事を拝見しますと、細見社長の言葉には「冒険」や「挑戦」というフレーズが多いように感じます。まずは細見社長が最も大切にしている言葉や信条をお教えください。

細見：人と接するときには笑顔で周りを楽しくすることが、人間としての基本だと思っています。その上で「チャレンジ」や「冒険」、人がやっていないことをやりたいとか、人生をどう楽しく過ごしていくか、ということを考えた場合、まわりのことも考えながら挑戦をしていくことが大事だと思っています。

田中：今の言葉を聞いていてもアメフトをほうふつとさせますね。個の重要性とチームの重要性を踏まえた言葉が出てきています。アメフトで培われたものは、細見社長の中に今でも深く染み込まれていると思いますが、今、活かされているものは何でしょうか。

細見：やはりチームワークの重要性ですね。私は高校時代からアメリカンフットボールをやっています。激しいポジション争い、レギュラー争いがありますが、その中でチームワークを保ちチーム力も上げていくところがビジネスの世界とよく似ています。アメフトは戦術を練っていくスポーツです。私は大学時代、ディフェンスのプレイヤーでした。そこでは、オフェンスが練ったプレーに対してどうやって臨機応変に対応していくのか、即時性も求められます。そういった経験が、柔軟に現状を分析し対応していくという点で、ビジネスの上でも有効に機能しているかもしれません。

田中：コンビニ業界が最も大変な環境の中で社長に着任されてちょうど一年。矢継ぎ早にさまざまな挑戦をされた一年だったと思います。今、振り返ってみてどう感じられますか。

細見：昨年、2021年はファミリーマートにとっては創立40周年という節目の年でした。40周年という節目でその前からいろいろな企画が進行していたこと、そして日本全国でコロナのショックもだいぶおさまり、落ち着いて対応していく局面に入った一年だったことです。会社のリズムを整えるという意味では、さまざまなパーツがそろっていました。

田中：細見社長はブランドビジネスに長年従事してこられて、繊維畑も長かったですよね。まずは、細見社長のブランド感をお伺いしたいです。ブランド、ブランディングをどのように定義していますか。

細見：いかにトレードオフをしていくかが重要です。行ってはいけない領域を明確にしていく。ブランドビジネスはもちろんビジネスですから、お金儲けもしなければいけません。簡単にお金儲けができる可能性がある分野だが、ブランドとしては行ってはいけないという分野がある。ブランドというものは自然にポジションが決まっているのです。そこをいかにエンハンス（強化）していくのかが大事だと思います。

田中：ブランディングおよびマーケティングの要諦の一つとして、ブランディングのエクステンションがあります。どこまでエクステンションできるのか、すべきなのか、してはいけないのか。そこが要諦ということですね。

細見：そうですね。

田中：ファミマの社長として大胆な挑戦をされ、今ではコンビニで販売するウェアや靴下などの「コンビニエンスウェア」がヒット商品に成長しています。

細見：当社のシンボルカラーの線を入れたデザインなどの「ラインソックス」の販売は、昨年末に累計100万足となりました。

田中：ブランディングの要諦について、どこまでやるのかやらないのかが重要というお話がありましたが、今ファミマの店舗に行くと、かなり小型の店舗でも「コンビニエンスウェア」が置いてあります。どこまでブランドをエクステンションしていかれるのでしょうか？

細見：加盟店さんもいらっしゃいますし、本部の押しつけだけではできません。品質の良いものを提供し、着ていただいて「これが良い」と実感していただかないといけません。リアルのお店では場所に限りがあるので大きな仕掛けや多くの商品を置くことは難しい一方で、必ずデジタルとの接点になっています。店舗が入り口となってデジタルに広げていくことは、将来大きな可能性があると思います。

田中：2022年1月20日にアマゾンがいよいよ、アパレルのリアル店舗であるAmazon Styleをアメリカでオープンします。リアル店舗としてのAmazon Booksは6年前の2015年11月に開店していますが、私としては待ちに待ったAmazon Styleのオープンです。リアル店舗は商業の原則として店舗の面積に応じて、どれくらいの商圏にチャレンジできるかが決まっています。一方でAmazon StyleのようにOMO（Online Merges with Offline）、オンラインとオフラインの完全融合にはさまざまな可能性があります。店舗としては面積に限りがありますが、デジタルには無限の可能性があります。もともとのご出身である繊維畑、アパレル、ファッションにおいて、デジタルの領域も含めると、コンビニにどれくらいの可能性があるとお考えですか？

細見：可能性のある分野というのがどこなのかにもよると思います。消費者と業界がコンビニに求める役割は何なのか。例えばコンビニは食品をたくさん売っていますが、食品業界の方がコンビニに求めるものは何か？その役割を果たした上でデジタルにつながっていく必要があると思います。昨年から我々がコンビニ、リアルリテールはこれからメディアになると言っているのは、そういったメッセージを含んでいるとお考えいただけたらと思います。

田中：マーケティングで言うセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングにおける、ポジショニングの二つの基軸で言うと、コンビニは、消費者を主語にして考えると昔も今も10年後もおそらく、便利でおいしいものを食べたいという、「便利×おいしい」が最も重要な基軸だったと思います。「便利×おいしい」をいかにリアルとデジタルでアップデートするかが、これまでのゲームルールでした。しかしコロナ禍で人々の考え方が変わり、さらにUber Eatsなどが登場してその定義も変わり、見直しが求められているのがコンビニだと思います。おそらく「便利」は、何年たっても必要だと思います。一方で「おいしい」にはこれからもいろいろな基軸が求められますし、打ち出せると思います。「便利×おいしい」以外で重要になる基軸はあるのでしょうか？

細見：私たちのコーポレートメッセージは「あなたと、コンビに、ファミリーマート」です。最近の消費者、生活者はスマホと切っても切れない生活になっている。その結果、どういうことが起こっているのか。情報過多になっていないか？ 情報を選別したり、確認する場がなかなかないわけです。コンビニはリアルで200メートル、300メートルの圏内にあります。そこで触れる、見られる、食べられることは極めて大事だと思います。アマゾンがリアルの書店や、アパレルの店舗を出店することの大きな意味は「触ってください、感じてください」ということだと思います。6Gの世界になると、感じることもデジタルでできるようになるかもしれませんが、そこまでには時間があるということで、コンビニは情報を集約していく一つのハブになるのではないかと思っています。

田中：まさにコーポレートメッセージの中にも練り込まれていますし、どんなにAR、VR​がリアルになっても、直接触れる、試せる、実際に身近にあるということが大きな違いでしょうね。冒頭でブランディングの話をしましたが、私は企業戦略、マーケティング戦略を専門にしています。マーケティングにはさまざまなフレームワークがありますが、フィリップ・コトラーがブランディングで重視したものが「類似化ポイント」と「差別化ポイント」です。消費者がどんな商品を買うにしても、まずは「類似化ポイント」、すなわち事業や商品・サービスにおいて最も「当たり前のこと」が徹底されていることが重要です。消費者は、「類似化ポイント」が達成されているかどうかを無意識に感じ取り、そして「差別化ポイント」、要は売りがあるかどうかを確認して、その二つがあって初めて購買に至ります。当たり前のことが充足されていて、その上さらに「差別化ポイント」、売りがあるかどうかで買われる、ということは商いの鉄則だと思います。

ファミマが出された事業戦略で注目しているのは、その中で「美味しい商品の開発」「利便性の追求」 「親しまれるお店づくり」という基本を徹底すると書かれていることです。私はコンビニ業界の平均日販におけるトップとその他企業との違いは、コンビニとして当たり前の「おいしさの追求」や「利便性の追求」など、類似化ポイントで日販の差の8割がついていて、差別化ポイントは実は2割ほどしかないと思っています。それほど、今回打ち出されている基本の徹底は非常に重要だと思っています。細見社長自身、今私が申し上げた文脈での類似化ポイントである基本の徹底、あるいは最も重要だと思うおいしい商品の開発についてはどのようにお考えでしょうか？

細見：これに関しては、今、時代の大きな分岐点にいると思っています。消費者の哲学がこの2年で凄まじく大きく変わりました。コロナでなにが変わったのかというと、それまではインターナショナルサプライチェーンの時代であり、世の中がとても便利になったわけです。そこに若い世代を中心に、「これがサステナブルな社会なのか？」という問いが、この数年間現れてきました。コロナの2年間でサプライチェーンも滞りが見られるようになり、今までの大量生産・大量消費への反省とともに、過度なもの、コンビニに置いてある食べものでも、過度においしいものに対する反省が消費者に出てくるのではないかと思います。

田中：よりシンプルに、ミニマルな側面が出てきていますよね。

細見：今までは、健康志向という言葉がありましたが、今はそれよりもファミリー志向です。家族、家庭の中で食べておいしいものこそが、本当のおいしいものではないかと。「おいしい」そのものの定義が変わってくるのではないかと思います。家を基軸にして考えると、家は綺麗なほうがいいし、お店ももちろん綺麗なほうがいいでしょう。綺麗で家族的、家庭的においしいものがあればいい。おいしいものを追求するとはそういうことです。お客さんが入ってきたらお声掛けができるような雰囲気づくりも大切です。それも含めて、QSC（Quality・Service・Cleanness）と表されるものの徹底がなければ、やはり商売としては駄目になると考えています。

田中：私はかねてからSDGsやサステナビリティ、気候変動対策にしても、寄付活動などではなく、会社の芯から対峙するものだと思ってきました。消費者の嗜好が変わる中で行きすぎない、まさにその会社の芯から、おいしさの追求をどこまでやるのかも含めて、SDGsやサステナビリティに対応していくということだと感じました。コロナ禍でライフスタイルや考え方が変わっている中、これから先はどうやってSDGsやサステナビリティに対して手を打っていきますか？

細見：会社の芯からさまざまなことをやっていくということですよね。昨年、私たちは中部エリアのある加盟店の発案で「ファミマフードドライブ」という取り組みを始めました。今まではファミリーマートのイートインを活用してお子さまやご家族に集まっていただいて、職業体験や食育や子ども食堂などをやってきました。それがコロナでできなくなったため、代わりにご近所の方にお声掛けをして、家にある過剰な食品を持ってきていただいて、困っているお子さまたちに届けようという活動を始めたのですね。これが非常に好評で多くの加盟店にもご理解いただき、1000店舗ほどに広がっています。

これは私たちだけではできず、NPOや自治体の協力を得てやっています。地域や自治体を巻き込み、一体となった取り組みが広まっている。その他にも、SDGsとしてカトラリー類に穴を開けて重さを軽くするという取り組みなどをしており、今後もファミリーマートらしいさまざまな取り組みをしていきたいと思います。